大公司体制:跨越做大悖论(4) 顺驰财务总监汪浩谈到,在进入的每一个城市,当地市场对产品的要求是不一 样的,政府对市场引导的方向也是不一样的,有的时候政府引导低档房,有的时候 政府希望引进大的开发商,提高市场的品质。而拥有一个完整、多类型的产品线, 可以支持我们进入不同的市场。反过来对于一些靠一种主流产品打天下的公司,很 可能在一个阶段、一个时期,某一个市场他就不能进去了。进入不同地区,可以复 制一个好的公司,但产品是不能复制的,我们的策略是在每一个进入城市提供最适 合当地的价值价格比最优的产品。 在天津拥有20%的稳定的市场份额,另外一个优势就是保证了一个稳定的现金 流。在香港,很多机构的投资者都会问顺驰这样一个问题:在公司的收入来源中, 是否包括写字楼物业的租赁收入?他们认为,这样的租赁收入可以平衡单纯靠开发 收入带来的现金流不稳定的风险。这有一定的道理。但是对于顺驰这样没有租赁业 务的公司,是通过在天津这样一个成熟、稳定、持续发展的市场上,保持了稳定增 长的市场份额,取得稳定的收入。汪浩认为,相比靠一、两个写字楼收入来平衡现 金流,在天津市场上每年几十个亿的稳定收入,会让公司的现金流更加稳健。 不搞牵线木偶 现在很多企业都开始走出去,做全国化布局,但是最困扰这些企业的主要是管 理控制问题。这些全国化企业是如何架构异地公司的组织呢?从表面上看,形式大 致雷同,就是由总公司的各大职能部门研发、前期、工程、销售、财务等形成纵向 的延伸,与异地分公司的横线,形成网格状的交织,以达成严密的体系。但是在实 际运行过程中,总公司和地方公司两股势力常常不能平衡。一旦总公司控制太多, 地方公司就如同牵线木偶,上面牵一发而动全身,下面却死气沉沉毫无动力;但如 果地方公司势力过强,某些环节由“不动”变成了“盲动”,管理上必然出现一定 程度的失控。 组织机构的调整关乎战略的成败。在组织架构上,生产多区域、多档次、多产 品类型的开发商,和单一产品的开发商必须发生根本性的转变。传统的组织体系已 经不能满足多区域、多项目的发展要求,比如:组织体系的权力配置不规范,管理 层、业务职能不清晰;各部门各自为战,难于形成合力,阻碍了操作水平的提高; 各专业能力、专业水平重点不突出。传统企业通常拥有巨大的金字塔或树状结构, 显示了一种威严的权力。金字塔式结构属于典型的层级制,层级造就官僚主义,使 得巨型公司反应迟缓,同时,过多的层级也使上下级很难保持密切的的关系。现代 企业必须以快制快,以变制变,企业必须面对不同社会背景、不同文化背景的市场, 因而一定要具有足够的灵活性。 顺驰的办法比较灵活,有的是实行矩阵式管理,比如2003年下半年的时候为满 足跨区域管理,曾经重组组织架构,建立多项目、多区域、多档次的管理模式和考 核体系,业务单元之间形成交叉。但总的原则是将权利和责任下放,地方公司必须保 证活力,同时根据不同的时期,不同的地域和不同的情况分别对待。比如 2004 年 长三角区域的组织方式,就不是矩阵式,因为几个城市距离比较接近,而倾向于直 线式管理架构,主管董事长和总经理则经常在这几个城市之间驱车往返指导工作。 矩阵式管理是一种适合大型公司的结构,它结合了产品多样性和市场多样性, 像IBM 、Mobil 、联想、春兰等企业都是实行矩阵管理的典型案例。美孚石油公司 Mobil 一直是行业内的利润领导者,为了实现聚焦客户的新战略,Mobil 把原来集 中的、以职能划分的公司,分解为18个区域性的业务部门,每一个部门都能以不同 的方式对当地市场情况快速反应。在全国化过程中,顺驰对总公司大动手术,设立 了一些二级公司,合并了一些部门,分拆了一些部门。对项目的考核,由集团总经 理全面负责销售、工程、配套等指标或计划,转变为由总经理分解给相应独立的负 责人。比如在2003年,顺驰设立的二级公司包括:滨海置地公司、滨海房地产公司、 融科置地公司、融业置地公司等;合并了公司原有工程部、预算部、售后服务部设 立运营部;分拆了原开发部、研发部;结合置业公司调整,设立了销售管理体系; 重新定义了投资公司、各二级公司、各业务部门和职能部门。 对房地产企业来说,除了总部大动手术外,异地新成立的地方公司也容易面临 水土不服。一来需要解决本地化问题,二是要重点解决初创阶段工作重叠、效率低 的问题。例如顺驰在进入某地后很快发现:“没有本地项目的操作经验,对区域市 场状况和客户的需求偏好理解不够深刻,直接影响了我们在前期对项目判断的准确 性,加大了后期操作的难度和风险;在区域市场研究、项目深入判断阶段三个部门 职能部分重叠,分工不明确,资源浪费,在一定程度上也影响了对项目判断的深入 性、准确性和时效性。”还有,在项目推动过程中,由于总公司派出的拓展部具有 的多重职能,不能专注于项目本身,影响了推动过程中节奏的把控。最后,顺驰的 调整办法是,整合资源,对拓展体系重新定位、重组架构,分别成立拓展部和市场 研究部。