表现管理学ABC “现在,你们也许在想,‘到底训练虎鲸和调动手下人和子女的积极性有什么 关系呢?’答案就是——息息相关。他们用来训练动物的方法用到人的身上,如果 不能说更有效的话,至少是同样有效。为什么呢?因为我们可以和人交谈,他们和 鲸鱼却无法对话。今天上午我想与你们分享这些方法,并且帮助你们思考如何将这 些方法应用到管理中去。首先,我想告诉给你们的是我称之为‘表现管理学ABC ’ 的原理。”讲台后的大屏幕上出现了一张幻灯片: 表现管理学ABC A=催化剂(activator ) 任何引发表现的原因 B=行为(behavior) 发生的表现 C=结果(consequence ) 你对所产生表现的反应 “咱们先从A ——催化剂开始。”安妮·玛丽亚说道,“我们所说的催化剂是 指能够激发你想要的行为或行动的东西。海洋世界的训练师们用各种信号来暗示他 们希望动物去做什么——打手势、拍水或吹哨。对于人来讲,催化剂可以是一套指 令、一次培训,甚至是老板冲着他们大喊大叫。最常见的催化剂就是目标。在和一 些组织打交道的时候,我常常请管理人员告诉我他手下人的目标是什么,然后我再 去问他的下属有着什么样的目标。当我把两组答案放在一起比较的时候,几乎总是 能发现它们的不同。通常情况下,这两组答案经常相差十万八千里!其结果就是, 老板们总是批评下属根本就不知道自己应该做的是什么。这对于管理者和被管理者 来讲都不是一种很有效的管理方法。 “所有良好的表现都始于明确的目标。如果管理人员不能坐下来和自己的下属 共同讨论并制定一个远大但可以实现的目标的话,这些下属就不可能明白老板到底 希望他们做什么,也不知道良好的表现应该是什么样子的。如果你的手下不知道自 己该干什么,那作为经理,无论你干了什么就都是无济于事的了。就连《爱丽丝漫 游仙境》中的爱丽丝都明白这个道理。当她走到岔路口的时候,她发现柴郡猫* 坐 在那里,于是她就问:‘我该走哪条路呢?’‘你要去哪儿?’猫反问她。‘我不 知道。’爱丽丝回答说。‘那样的话,走哪条路都无所谓了。’猫立即回答说。 “所以,ABC 原则中的A 很重要,不管引发表现的原因是什么,”安妮·玛丽 亚继续说道,“但它肯定不是全部。在你通过制定清晰的目标激发起了你所想要的 表现之后,你就要观察随后而来的行为,这也就是B 所代表的含义。对于虎鲸来说, 这种行为可能是跳出水面,驮着训练师绕场一周,用尾巴拍水溅湿观众,或者是鞠 个躬;对于工作中的人来讲,它可能是与顾客进行有效果的交谈,达到一定的销售 量,或者是及时地提交一份报告;对于孩子们来说,它也可能是打扫自己的房间或 是做作业。 “在发出指令后立即观察产生的行为是管理人员们经常忽略的,即使是在他们 得到了所期望的表现时也是如此。一旦确立了目标并结束了必要的培训,他们就消 失了。这样一来,他们就失去了控制表现管理学的第三步、也是最重要一步的先机, 那就是C ,或者叫结果,即在你得到了你所追求的行为之后发生的情况。在我们继 续讲下去之前,我想先问你们一个非常重要的问题——当你在工作中做对了事情的 时候,你通常会得到什么样的反应?” 听众们开始思考这个问题,然后微笑,直到最后全场哄堂大笑。有人高声说出 了所有听众所意识到的真实情形:“什么都没有。没有人说点什么。” “你说得完全正确,”安妮·玛丽亚肯定地说,“对于他们的表现,人们最经 常得到的反应就是没有反应。没人注意也没人评论,直到——什么时候?”所有听 众都知道答案:“直到事情开始出错的时候。” “当我在世界各地问人们‘你怎样知道什么时候你的工作做得很好?’我得到 的最常见的回答就是‘当我没有被老板挂在嘴边的时候’。换句话说就是,没有消 息就是好消息。但是看看下一张幻灯片——” 催化剂 行为 结果 “大家注意到聚光灯打在哪里吗?”安妮·玛丽亚问道,“它所指示的是刚才 所说的三步A 、B 或C 。从目前看,C 对总体行动具有最强的影响。可是,刚刚我 们都已经认识到了,在表现好的时候,我们得到的通常反应就是被晾在一边。事实 上,你还可以做出其他3 种反应。” 大屏幕上又出现了一张新的图片: 四种结果 1 .没有反应 2 .表示否定 3 .调整指令 4 .表示肯定 “从某种程度上说,我们已经讲过了前两种反应,”安妮·玛丽亚说,“当然 了,最常见的是第一种,没有反应。人们习惯了被忽略,他们认为这是正常的工作 状态。人们真正注意的是表示否定。大多数人都是被一种不闻不问的方法所管理着。 如果不犯错,他们就永远也听不到老板的声音。没有反应接下来的就是表示否定, 这种反应可以以不同形式出现,比如被瞪上一眼,口头批评,甚至是某种惩罚。 “屏幕上的后两种反应——调整指令和表示肯定——这些是最不常用的,但却 是最有效的。让我们先来看一看调整指令。有人对我说,‘你不可能只是忽略那些 很差的表现或是负面的行为’,这个我同意。我从鲸鱼训练师那里学来的是,如果 这些聪明的大块头做了什么不可接受的事情,训练师们会把它们的精力和注意力调 整回它们本应该做的或是其他的事情上去。调整指令是解决不受欢迎的行为的最有 效方法。我在海洋世界的朋友戴维·雅德利告诉我说,训练师们不去注意鲸鱼的错 误行为,而是立即把它们的注意力转移到另外一项任务上去,然后密切观察它们的 表现,这样就可以让它们把动作做正确。 “那么,对人该怎么用调整指令呢?首先,我想说的是,我认为调整指令是彻 底扭转颓势的最佳方法。你会发现,在你试图应对一个人的否定态度时,这种方法 百分之九十九会起作用。这是一种非常有效的方法,因为它使得当事人能够有机会 回到正轨。与此同时,它没有以消极的方式将人们的注意力集中到出轨行为上去, 因而保持了彼此间的尊重与信任。” 在安妮·玛丽亚继续往下讲的时候,韦斯·金斯利的目光仿佛投向远方,不知 不觉间回忆起了他在本宁公司(BenningCorporation)的老板迈克·塔尔梅奇(MikeTalmadge) ——那个他所遇到的最好的经理。从他受雇于迈克的那一刻起,他就开始感觉到了 这位老人对他的支持。迈克对他溢于言表的信赖使得韦斯比以往任何时候都更想取 得成功,于是他全身心地投入了工作。 韦斯记得有一天,他走进了迈克的办公室,迈克正在伏案看文件。当他抬起头 时,他的表情非常严肃。“坐,韦斯。”他说,“我们需要谈点儿事。” “好的。”韦斯坐了下来,对于迈克的严肃举止有些迷惑。 “这些是你上个月的销售报告,”迈克开口了,“里面提到你在和哈罗森工厂 的人谈生意,是吗?”韦斯点了点头。“你知道吗,肖纳·迪特里希已经为哈罗森 那笔生意谈了一年了。” “天哪,我真的一点儿都不知道!”韦斯尴尬地拍了一下自己的额头。 “好吧,”迈克靠在了椅背上,露出了笑意,“我们得谈谈。这都是我的错, 显然是我没有仔细给你介绍都有谁发展了哪些地方的客户。”迈克将他的计算机屏 幕转了过来,让韦斯可以看到,“把你的椅子拉过来,离屏幕近些,我给你演示一 下怎么样找到这样的资料。” 韦斯感到一下子解脱了。老板的自责使得气氛松弛下来。韦斯急切地倾过身去, 听迈克解释自己的错误。 韦斯细细地回味了那一次谈话:首先,迈克在指出我的错误的同时并没有责备 我。其次,他自己承担了责任,消除了我的压力。那使我能够以一种开放的、心甘 情愿的态度去学习,没有任何惩罚的暗示。他将我弄糟了的工作详细地梳理了一遍, 告诉我应该怎样做。最后,他表达了对我的信任和信心。当我离开他办公室的时候, 我已经完全恢复了正常,并且更愿意为他和公司做出更好的业绩。