计谋
了解了自己、经营领域和竞争对手还不够。等式的另一端是确保竞争对手不能
了解你。这就是计谋的由来。
兵者,诡道也。(I.17)
逻辑很简单。为了打败对手,你必须首先欺骗对手的经营者,使他们无法了解
你的计划的真实目的。如果他们不知道你下一步进攻的地方,他们就会迷惑不解,
不能做出有效反击。
吾所与战之地不可知,不可知,则敌所备者多;敌所备者多,则吾所与战者寡
矣。(VI.14 )
欺骗不但使你能够迫使对手因为错误分配资源而造成资源浪费;而且还由于其
管理层不能确定你的意图,造成你可以进攻的弱点。
故备前则后寡,备后则前寡,备左则右寡,备右则左寡,无所不备,则无所不
寡。(VI.15 )
谈及计谋的使用,我们可以回到汉森太平洋有限公司敌意收购史密斯? 科罗那
公司(即SCM 公司)的例子。
格登·怀特爵士第一次正式出价每股60美元收购SCM 公司,SCM 的管理层也对
自身公司感兴趣,向股东出价每股70美元。作为回应,汉森太平洋有限公司将价格
提高到每股72美元。为了使格登爵士退出竞争,SCM 管理层和美林公司(Merrinll
Lynch)达成协议,一旦汉森太平洋有限公司获得公司控制权,美林公司有权以很大
的折扣价格购买SCM 公司最好的两个部门。
怀特迅速撤消了他的投标书,这在华尔街意味着他将要放弃SCM 公司。像希腊
人一样,他显得要登船远航了。SCM 管理层也认为战争已经结束,遂放松了警惕。
然而战争远没有结束。与华尔街的惯例相反,怀特在公开市场以每股73.5美元的价
格收购了SCM 公司25% 的股票,这样汉森太平洋有限公司持有的股票份额占SCM 发
行在外总股本的27% 。SCM 管理层气急败坏,将汉森太平洋有限公司告上法庭。汉
森太平洋有限公司积极应诉,最终赢得了这场诉讼。接着怀特又继续收购,将手中
持有的股份增至33% ,这使SCM 管理层杠杆收购的计划破灭,因为这一计划的实施
需要有2/3 的股东同意。
经过多个回合的运作和诉讼,汉森太平洋有限公司最终控制了SCM 公司,接着
又漂亮地出售了一些部门(如前所述)。然而,汉森太平洋有限公司的成功之处在
于格登爵士知道不能让对手猜透他的进攻地点和方式。
多设疑事,出东见西,攻南引北,使彼狂惑散扰而集聚不得也。(XI. 26 孟
氏)
汉森太平洋有限公司对SCM 的收购只是在经营中进行道德和法律误导案例中的
一个。的确,有许多办法可以欺骗竞争对手。
故能而示之不能,用而示之不用。
近而示之远,远而示之近。
利而诱之,乱而取之。(I.18-20 )
在1970 年代和1980年代早期,IBM 是安全意识很强的公司。在它的研发实验
室,卡片阅读器将无关人员挡在门外,安全人员确保夜间所有的办公桌都被锁住,
而且只有少数雇员被准许与记者甚至顾客交谈。1980年代末期,在试图对顾客更加
开放的尝试中,IBM 给了员工更大的自由以及接近研发实验室的更大方便。虽然增
加开放性使IBM 受益良多,但有时与新闻界自由交谈的权力被滥用了。不同部门的
员工相互攻击对方的产品,太多的员工被允许发表自己对公司战略的看法。结果造
成员工和顾客的困惑。更严重的是,IBM 的竞争对手能够抓住并利用IBM 员工向外
公开的公司劣势,并对其进行攻击。开放走得太远了。
自1993年接管IBM 以来,刘易斯·郭士纳发现有时IBM 公司最坏的敌人就是自
己。郭士纳建立了一个更加规范的沟通方法,消除了员工之间的争斗,强调团队作
用,确保只有经过批准的信息才能对外发布,从而使公司恢复了秩序。虽然由于下
面要讨论的原因,像IBM 这样的大公司不能在其战略方面故意误导别人;但是,一
些简单方法的使用就可以使公司在向顾客传递清楚的、连续的情况的同时,不向竞
争对手泄露自己的弱点。
·计谋的局限性
很明显,计谋有很多局限性。小企业和私人企业在使用计谋时有更多余地,因
为私人企业不用对公众股票持有人负责,而小企业的行为很少有人注意。相反,对
大的、上市的跨国公司来说,实行全面的欺骗战略就不那么容易。有关他们必须向
董事会和股东报告的规定,在这方面限制了他们的活动空间。而且,那些顾客转换
成本很高的企业,如计算机企业,必须出言谨慎,因为他们的顾客对于他们未来的
产品来说十分重要。
在美国这种开放的文化氛围中,保守秘密更加困难。具有保密习惯的国家在这
方面很占优势。1993年,我参观了日本五十铃公司设在匈牙利的一家汽车制造厂。
这个企业共有500 名员工,却只有两名日本人。在与该厂的匈牙利女发言人谈话时,
我得到的印象是,虽然管理人员中有匈牙利人,但这两名日本经理实际控制着整个
公司。而且,有趣的是,工厂里的正式语言不是匈牙利语和日语,而是匈牙利语和
英语。发言人告诉我们旅行团说,工厂不鼓励员工学习日语。我的感觉是,这种做
法可以使高层管理者在战略和计划上保守秘密,而对其他人只就他们认为雇员必须
做的事情进行交流。虽然我认为这种作法超出了对欺骗积极使用的范畴,但这个例
子表明,在某些公司的文化中,保密受到更多的重视和运用。
因此,计谋使用的限度取决于企业是公众的还是私人的、企业规模的大小、企
业的国别。然而,不管怎样,仍然有很多机会使用保密这种方法。你可以通过使用
解雇和其他合法手段约束员工保守秘密,减少泄密。你可以单独组建一个生产新产
品的小组并将他们和其他人隔离开来。最后,你可以避免向记者泄露消息,因为沉
默和误导同样有效。当传言宝洁公司正在考虑制订新的价格计划以削减分销成本时,
宝洁公司的女发言人说,公司目前还没有“一个特别的计划来改变价格,而且我们
不会简单的评价一些将来可能做也可能不做的事。”
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