办公司就是办人(1) 柳传志把自己的注意力集中在公司的未来,对于眼前一些隐约可见的问题,他 却不能控制。 销售5 000 台联想微机和10 000套汉卡的计划完全寄托在业务部和企业部的身 上。前者负责全国的销售,由创业元老贾绪福掌握;后者负责全国的17个分公司, 实际上也在负责全国的销售,由一个名叫孙宏斌的年轻人掌握。李勤当时说,“老 贾和小孙身上的担子是非常重的。”这话不错。可是这种销售体制造成责任和利益 的重叠,人事方面的纠葛又强化了这种冲突。老年人习惯于照章办事,哪怕这种规 章影响了销售效率甚至公司利益,也不敢想入非非。年轻人则喜欢我行我素,信奉 “只要把生意做成,公司的规矩也不在话下”。当孙宏斌不断抱怨产品价格缺乏弹 性、分公司无利可图也就不会有积极性的时候,双方的矛盾慢慢聚集。及至生意开 张,孙又认定老贾主持的供货渠道效率太低,延误商机,自作主张寻找公司之外的 渠道运输货物。于是两人一言不合便争吵起来,彼此间充满火药味。 诸如此类的矛盾在中国大多数机构都会出现。人们通常都是以“和稀泥”的方 式处理这类纠纷,听凭嫌隙扩大,各自寻找自己的靠山和同党,直至分裂成势不两 立的两个阵营。柳传志不希望在他领导的公司里出现这种局面,尤其不能允许在自 己的身边出现宗派和圈子的势力。 在这年春天一次会议上,柳决定以“迅雷不及掩耳”的方式处理贾、孙二人的 纠纷。他先说老同志的主人翁感强烈,兢兢业业,不过有些循规蹈矩,缺乏开拓精 神和创新愿望。又说青年同志有开拓精神,显示出很强的组织领导能力,但是在他 们身上比较集中地反映出以自我为中心的意识,还在职务晋升之后头脑发热。他这 样说着不偏不倚的话,其实当时心里还是向着年轻人。他讨厌黏黏糊糊的做事风格, 不计苦劳,只看功劳。举个例子,公司从1987年开始就一直在考虑如何能够把销售 网撒到全国去,还曾经有过设立“八路诸侯”的打算,在全国形成分公司系统。可 惜那时候公司里都是一群元老,不能长年只身在外,所以这一计划始终不能实现。 直到1989年10月成立企业部,孙宏斌迅速建立13个独资分公司,营业额达到2 400 万元。柳传志将这些事情一一讲出,还列举事实说,1989年12月,由于进口部的工 作疏忽,令公司产品大量积压,“分公司像泄洪一样泄出去1 000 多万元的产品”。 所以“孙宏斌这种开拓性的做法得到了总裁室的垂青”。 如果这些话里赞扬孙宏斌的味道还不强烈,那么,他在私下里的倾向让所有人 都能明白,在新老之间的冲突中,他是站在年轻人一边的。接连好几天,他把年轻 人陆续约来单独见面,单刀直入地询问他们对老贾的看法,提出诸如“你觉得年轻 人在联想有没有前途,受不受重视”这样一些问题,然后约上李勤去找贾绪福谈话。 不料贾绪福倚老卖老,反唇相讥:“领导上知道我的问题,下边也知道我的问题, 我不知道我自己什么问题,我希望领导能给我摆个十几条出来。”按照李勤后来的 说法,这是“叫板”。 年轻人清晰地感觉到自己在公司高层领导那里得到支持,渐渐有恃无恐。陈恒 六和孙宏斌成为两颗新星,柳传志把公司最重要的企业部交给他们来领导,加上郭 为,这就组成了公司当时新一代中的精华,也成为柳传志“接班人计划”的重要环 节。 陈恒六和孙宏斌是一对绝配。陈年长几岁,把孙当做小弟,而孙也的确把陈当 做大哥,言听计从,甚至还能毕恭毕敬。比如说,他出差回来的时候,企业部用两 辆车去机场迎接。陈一走进办公室,孙便喝令全体起立。陈是个天生的演说家,思 维敏捷,口齿伶俐,说出话来既生动又有力度,还有强烈的煽动性,这一点就连极 富演说才能的柳传志也惊佩不已。直到很多年以后他还承认:“一说起恒六,我可 就要两眼放光。”可惜陈是个能说不能做的人,就像他自己说的,“天生是给人支 招的”。这孙宏斌恰好相反,拙于言而敏于行。他出身于山西一个贫困之家,虽经 清华大学学习多年,却还满口山西腔,一开口就要被人笑话。他的过人之处在于机 敏,坚毅,不择手段地追逐目标,将任何障碍视若无物。而且此人眼光远大,全局 在胸,只是说不出来。柳传志本人能言善辩,也喜欢会说话的人。为了让孙锻炼口 才并且去掉那嘴山西口音,有一个时期,他逼着孙每天讲个故事。在孙的身上用这 番工夫,就表明他对这个年轻人有着极大的信任和期待。