通路为王 世间大小从无定数,今天的“小”也许就是明天的“大”,今天的“大”也可 能明天变成了“小”。 市场舞台上活跃的大大小小企业,处于塔尖的大企业毕竟是少数,多数中小企 业扮演追随者的角色,然而今天的小企业也许就是明天的大企业。 古语云:“三十年河东,三十年河西。” 在乐百氏暂时退出竞争之后,在中国饮料市场只剩下五大高手在过招。娃哈哈 现在主要的竞争对手除了两乐之外,还有康师傅和统一。 在中国饮料市场上,可口可乐是碳酸饮料的第一品牌,康师傅是茶饮料的第一 品牌,统一和汇源是果汁的第一品牌(当然还有可口可乐的“酷儿”),娃哈哈在 纯净水、八宝粥、乳酸奶饮料占据第一名。 实际上,无论在茶饮料(康师傅的冰红茶、冰绿茶对娃哈哈的非常茶饮料、有 机绿茶等)还是在果汁(统一的鲜橙多,康师傅的每日C 、鲜橙汁对娃哈哈的鲜橙 汁、高钙果C )、纯净水(康师傅、统一的矿泉水对娃哈哈的纯净水),娃哈哈都 会受到康师傅和统一的强烈阻击,重中之重则是康师傅施加的强大竞争压力。 无独有偶,与娃哈哈争霸天下,康师傅和统一除了在品牌、技术、资金上的优 势外,尚有重要一项,就是在中国大陆拥有同样高效率的通路。 娃哈哈在通路上与康师傅相比,没有绝对优势可言,双方各有千秋。惟一有区 别的是,娃哈哈的主业是饮料,康师傅的主业是方便面。但现在康师傅进入饮料行 业的决心和动作都很大。 娃哈哈的对策是以我为主,加深、加快网络建设,不争一时之短长。 在通路建设上,康师傅有句名言叫做“精耕100,菜头开花”,康师傅花了 十几年时间投入巨资精耕通路,现在成效卓著:康师傅新产品从上市到进入消费者 家庭的周期明显缩短,由以前的一个半月缩减为两三周。据了解,目前,康师傅在 内地已经拥有四千多家经销商,接近于娃哈哈的一倍。康师傅在全国45个城市设立 了销售分公司和发货仓库,其网络覆盖国内400 多个城市及上千个乡镇,有一支几 万人的销售队伍。提到这些,1998年时亲自操刀“通路精耕”计划的康师傅副总经 理腾鸿年颇为自豪。 康师傅在中国大陆的业务主要有几大板块:以方便面产品为主业的顶益,以水、 饮料产品为主的顶津和以饼干类产品为主的顶园,此外,还有德克士炸鸡和百脑汇 电脑等,在中国的食品饮料界堪称一艘航空母舰。几年来,康师傅方便面产品销量 一直遥遥领先于同类产品。冰红茶、冰绿茶也牢牢占据着茶饮料第一品牌,以“3 +2 ”夹心饼干为主打的糕饼类产品则保持着第二名的市场占有率。 康师傅短短十几年间在中国市场上取得成功有多方面原因,比如市场定位准确 明晰、大手笔的广告策划、产品领先策略、星罗棋布的渠道……。最受营销界人士 关注的是其庞大而规范的销售渠道网络,运作管理一直堪称典范,其核心观念是 “终端建设”。康师傅遍布城乡的终端网点有效保证了其产品良好的市场占有率。 更重要的是,康师傅终端网点不仅数量大,而且网点的质量比较高。 康师傅的通路模式主要分为两种:直营和经销。其最重要的特色是网络重心下 沉,对终端控制力较强。这种模式一方面学习了可口可乐的优点,强调终端,一方 面又学习中国本土企业的优点,重视渠道的通畅。不同于娃哈哈,康师傅的产品大 都通过自己的办事处、营业所等直接将产品铺向终端,部分地区则通过中间经销商 发展终端网点。其业务人员也因此分为两种:直营业代和经销业代。直营业代又分 工很细,有的专门负责商场、超市等大卖场,有的则专门负责零售店的管理;经销 业代则主要负责经销商的开发管理和维护。 合理的组织结构、严密的分工保证了康师傅每个网点都有专人专职来管理,管 理起来有条不紊,即使人员更替也能保证很快地接轨。每名渠道管理人员不仅肩负 开发新网点的任务,还要负责既有网点的维护和提升。以管理零售店的业务人员为 例,每名业务人员每天走访的网点数量起码都在30个以上,业务员的包里总是随身 带着两件宝贝:一块抹布,一扎海报。这些业务员见到有些网点的康师傅产品上有 灰尘,就立刻用抹布细心地擦去,并且把陈列不整齐的产品认真码放整齐,这些细 节行为往往让零售店老板感动,进一步拉近了与零售商的距离。零售店只要经营康 师傅产品,康师傅都可以免费提供漂亮的门头喷绘,当然,前提是门头上印有康师 傅的广告,这既收拢了零售商的心又是免费的好广告。每当经销商销售不畅时,公 司就想办法帮其进行渠道疏通,协助投放广告、策划促销活动等,这一切由其专业 的企划部门来完成,使经销商的积极性和信心大大增加。 在中间经销商管理这一块,康师傅一方面非常严格,在价格控制等事情处理方 面毫不手软,另一方面康师傅又大力扶持经销商成长,让经销商把康师傅当作一种 主要事业来经营。康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心,除有效利 用经销商自有网点以外,康师傅业务人员会经常性地帮助经销商开发新网点并维护 老的网点。康师傅在东莞的一位业务员去拜访经销商的网点,仅仅一上午的时间, 他就贴出去了二十三张海报,并给经销商带回了超过两万元的十几张订单,然后叫 经销商直接按订单地点送货过去。 康师傅对渠道网点的促销力度很大,超市等大卖场会经常大面积陈列产品,并 尽可能张贴、悬挂更多的产品海报,烘托现场气氛,同时往往也会回馈给超市更多 的利益,而且还会定期组织大型特卖活动、免费试吃等来促进卖场销量,维系大卖 场对经销康师傅产品的信心。 针对零售店这一块,康师傅则经常会采用比如冬天赠送电饭煲,放入热水加热 饮料,夏天赠送小冰柜储存饮料等方法,当然,这些赠送是以完成一定任务为前提 的。针对中间经销商则经常会赠送各类促销品,完成进货额度进行奖励、完成一定 铺货率奖励等方法刺激经销商全力投入,经销更多的货品。时间一久,这些渠道网 点销售康师傅主推康师傅产品都成了一种习惯、一种无法抗拒的诱惑。 显然,康师傅在通路上的投入费用是巨大的,一般品牌根本没有实力来如此打 造网点,康师傅是利用其规模优势在建设这些网点,同时有效阻击着竞争对手。其 苦心经营的铜墙铁壁般的网络力量让对手望洋兴叹。通路的巨大优势还保证了康师 傅每推出新产品,能迅速在全国铺开面对消费者,再配合其铺天盖地的广告攻势, 所以产品获得巨大成功。 与康师傅一同从台湾打到大陆,又从大陆打到台湾的统一自然不甘示弱,统一 也拥有自己的营销通路建设计划。统一在上世纪90年代初进入中国大陆市场时,局 限于台湾经验,通路建设以大城市为主,后来因为康师傅的节节胜利,统一高层调 整了通路策略,也开始重心下沉。目前,统一以发展二、三级市场为主要策略,重 新审视自己在内地的原料、产品等方面的物流和通路策略,使上、中、下游企业实 现垂直整合,从而降低流通环节成本,提升集团竞争力。除继续发展以沿海和长江 流域为主干的营销网络外,统一从2002年上半年开始,陆续在新疆等地开发新的营 业网点与生产基地。 统一华南区副总经理李文杰称,对食品来说,消费的随意性决定了通路的重要 性,统一每年花在通路建设上的费用远远高于广告宣传费用。目前统一仅在华南四 省就拥有2000名业务员。总体来说,统一的经销商和零售商也都不少于康师傅。 与此同时,可口可乐也在学习中国本土企业的经验,逐步淘汰大的经销商使二 批代替经销商的角色,目的是减少中间批发环节。 娃哈哈凭什么与列强争天下? 我总结娃哈哈的营销策略是:市场要打穿、营销要做透。打穿做透,是守住市 场的最有效的方式。 竞争对手的手段已经白热化。我常告诫我们的员工,一定要顶住。拿什么顶? 头顶住。头就是娃哈哈的牌子、娃哈哈的口碑、娃哈哈的信用。头顶住了要用腰发 力。腰就是我们在市场上的运作能力、我们的盈利能力。 与高手过招方显英雄本色。娃哈哈从来不怕竞争,打虎有打虎的办法、降龙有 降龙的办法。关键是你要有这个能力。一个企业如果永远不能到大台子上与高手过 招,就永远不会长大,更不用说强壮了。 很明显,无论何种举措,各巨头的通路之战越来越激烈乃不争的事实。各家在 通路建设上的重兵布局,似乎时时在佐证“通路为王”这个颠扑不破的铁律。