与高手下棋(2) 我呢,反正议论也比较多,争议也比较多,我认为什么事情是正确的就要坚持 干下去。我这个人也不是很固执的,我也经常在听别人的意见,包括员工有什么意 见、建议,那我认为对的我就吸收了,甚至我说过的话也可以改变,但是就是我认 为是对的我肯定坚持,我会不理你的,我按照我的想法,我认为正确的我就做到底, 给它做好。 在一片喧嚣声中,娃哈哈非常可乐踏上非常之旅。四年过去了,非常可乐并没 有如一些人预料的那般可笑地出局,请看如下数据: 1998年:以非常可乐为主体的娃哈哈非常系列碳酸饮料销售7 38万吨。同年, 可口可乐系列碳酸饮料销售194 万吨,百事可乐系列碳酸饮料销售76万吨; 1999年:非常可乐销售399 万吨,可口可乐204 万吨,百事可乐91万吨; 2000年:非常可乐销售48万吨,可口可乐218 万吨,百事可乐109 万吨; 2001年:非常可乐销售62万吨,日益逼近百事可乐。同年,包括非常可乐在内 的娃哈哈系列饮料总产量达250 万吨,第一次与可口可乐在中国市场的总量打了个 平手,在向来是两雄争霸闲人免进的中国可乐市场,三足鼎立的格局已日渐显现。 2002年一开年,娃哈哈非常系列碳酸饮料销售持续大幅增长,远远高于可口可 乐及百事可乐的增幅,带着现金等待提货的客户排起了长队,各地市场全面旺销。 在湖南、新疆、江西、东北三省等地,非常可乐均成为当地的领导型品牌,市场份 额甚至在可口可乐和百事可乐之上。 非常可乐成功了,今天我们反过头来会问,为什么一定要做非常可乐?为什么 一定要挑战可口可乐? 宗庆后知道对手的厉害:洋可乐初进国门时,国内无一能与之抗衡。到如今, 中国已成为洋可乐在全世界的第六大销售市场,在亚洲销售量仅次于日本。投资规 模也由最初的几百万美元上升到8 亿美元。在全球碳酸饮料销售中,可乐占到一半, 可乐市场空间巨大。 而宗庆后也最了解自己的企业:到1998年,经过11年的发展,娃哈哈已成为国 内最大的食品饮料企业之一,位列中国最大经营规模500 强和最大利税500 强之一, 在全国工业企业综合评价500 强中,娃哈哈跻身前20位。 在这场非常可乐与可口可乐的土洋大战中,论规模、讲实力,娃哈哈与可口可 乐是有差距,但是,不参与高起点的竞争,娃哈哈就不可能发展。娃哈哈本身就是 通过与对手的竞争不断发展壮大的。没有竞争,就没有娃哈哈的今天。 与可口可乐和百事可乐展开面对面的竞争,这就是我常说的“与高手下棋”。 世纪之交,我国一批具有向世界名牌挑战能力的中国名牌将脱颖而出。艰巨的 任务是缩小与世界名牌的差距。高层次上的品牌竞争,将再一次提高我国民族工业 的国际竞争能力。 娃哈哈非常可乐向可口可乐发起冲击,就是为了缩小与世界名牌之间的差距, 发展中国自己的民族工业。也只有与高手下棋,才能真正使自己提高。 宗庆后认为,娃哈哈在打响收复失地第一枪之后,就将提高企业整体素质,放 到了一个更重要的位置上,不断给这种竞争创造新的后劲。与可口可乐的竞争,不 仅仅是品牌之间的竞争,而是包括企业精神、企业文化、企业科技力的竞争,是一 种企业内涵的全面竞争。 所以为什么叫“非常可乐”、“非常选择”,这里面包含了宗庆后复杂的情感。 既有非同寻常不同凡响的含义,又有决战的气概隐含在内。“非常选择”还有娃哈 哈的决策者们也深知前路艰险的意思,更有呼唤国人扶助的意思。总之,这是中国 人自己的可乐,是中国第一代可乐竞争勇士被“两乐”消灭以后的第二代可乐。 很多人将宗庆后的非常之举看成是一次民族品牌的“复兴”之举,而宗庆后也 是以打“民族牌”作为非常可乐推出后的广告情感诉求:中国人自己的可乐。 透过娃哈哈“非常可乐”,我们看到的是宗庆后发展中国民族工业的抱负、他 的誓死与洋可乐试比高,明知山有虎,偏向虎山行,不信中国民族工业不能打翻身 仗的民族气节。在宗庆后举起“娃哈哈”旗帜的那一天起,他就扛起了一个责任, 这就是以发展民族工业为己任。“非常可乐”是宗庆后在发展中迈出的新的一步。 中华民族是有着坚强民族意志的民族。外国人能做的东西,中国人同样能做。 像“两弹”、每秒运算十亿次的计算机等等,中国人同样向世界证明了自己的能力。 难道一瓶可乐中国人都做不好?' 民族精神无用论' 是一种消极、颓废的态度,不 足取。娃哈哈非常可乐向世界第一品牌挑战,就是要唤起国人的民族自豪感,为中 国的民族饮料工业争光。 这就是宗庆后推出非常可乐的根本动力之所在。 但宗庆后此举仅仅是为了“民族气节”吗? 1999年6 月,在非常可乐推出一年之后,宗庆后做客北大。在北大讲坛上,关 于非常可乐,宗庆后被问及最多的正是“民族牌”的问题。 宗庆后似乎不太愿意扮演民族主义者的角色,他几番强调,和洋可乐竞争并不 以把洋可乐赶出中国为目标,而只想证明,中国人也能生产出可乐。 宗庆后很清楚,在相当长的一段时间内,非常可乐真正赶上和超过洋可乐,还 是个不大不小的神话。 打“民族牌”正是非常可乐和洋可乐竞争的最基本的策略,这种策略当时已经 被一些人批评了整整一年。 很显然,这些人不愿意接受这个无论名称、包装还是口味都和洋可乐极其相似 却偏偏称自己是地道国货的产品。 况且,喝不喝国产饮料和振奋民族精神毕竟没有必然联系,至少在消费者那里 必然是这样的联想。 是不是打“民族牌”在娃哈哈内部也出现过反复。 非常可乐刚面市时,娃哈哈以公司发言人的方式对媒体说,“因为刚打市场, 我们提出‘中国自己的可乐’的口号,为引起大众的注意。不过‘民族牌’是不能 当饭吃的,以后情况肯定会改变,我们会换别的诉求方式”。而在几年之后宗庆后 为此事作了一个总结性的定论: 娃哈哈的发展一直以振兴民族品牌为己任,因此,我们一定要生产出国产可乐, 这不仅仅是一种利润的诱惑,我认为也是希望借此焕发起民族工业与世界品牌竞争 的勇气与信心。当然,效益也是根本的,若没有利润可取,企业当然也不会去盲目 投资。 改革开放20年来,中国的民族工业已经有了质的变化,在技术、实力和市场上 都有了长足的发展。中国民族工业不再是任人宰割的鱼肉。如果早20年,中国民族 工业向可口可乐世界名牌挑战想都不敢想。 有人说,非常可乐跟洋可乐叫板,是想树起民族工业的大旗。 扛大旗倒也说不上,但中国的饮料界应该有自己的可乐。一方面,可乐是个大 市场,对企业的发展是个新的经济增长点;另一方面,也确实希望能为民族工业争 气,特别是前几年可乐侵入中国市场把我们民族饮料都挤垮了。这也是一种责任感。 这里面的潜台词是,通过十几年的发展,娃哈哈在国内已成为老大,而娃哈哈 要谋求发展,必须找到更强大的对手来对阵。张瑞敏在决定要“海尔走出去”时, 他没有将海尔的第一个海外工厂放在东南亚或者东欧之类的地方,而是放在了美国。 张瑞敏有一个著名的说法是:先难后易。这种与最强大的对手贴身肉搏的方式,迅 速使企业的竞争能力提升上来。而张瑞敏的这一招棋与宗庆后有异曲同工之妙。与 对手较量不能老找软的捏,而不与真正的对手放手一搏,企业永远不会知道什么才 是最高的境界,员工也不会知道什么才是真正的国际化竞争。 所以说“民族牌”是宗庆后决策非常可乐、寻找品牌与消费者之间的一个情感 纽带,而其背后真正的意图,是通过与真正的、最大的对手的竞争,把自己的实力 提升到与对手处于同一个层次上。 娃哈哈挑战可口可乐说明,高水平的竞争才有可能造就中国的世界品牌。 纵观我国民族工业的发展,娃哈哈非常可乐的出现,是竞争的必然产物。 可口可乐是世界饮料企业的标志性企业。在使中国饮料工业生产格局由众多分 散的、低效的小工厂生产质量不稳定的产品,变为集中由大型现代化工厂生产高质 量的产品这个变化过程中,可口可乐做出了重要贡献。