与高手下棋(4) 在可乐销售上,现在的消费者已经成熟,他们最终选择的可乐产品品牌在于它 的品质。因此,销售火爆的真正原因是内因,它表明娃哈哈的品牌影响力已经具备 了一定的实力,为消费者所接受。这才是非常可乐生命力之所在。 第二,非常可乐是对娃哈哈创新能力的一次检验。 为了推出非常可乐,娃哈哈准备了两年,投资1 亿多元,从德国、意大利、日 本等国引进了世界上最先进的制瓶和罐装生产线,设备不亚于可口可乐。在娃哈哈 非常可乐现代化的生产线面前,参观的人都为之感慨,为之扬眉吐气。业内人士认 为,在此之前,我国过去任何一个中国可乐品牌,都没有像娃哈哈这样技术先进, 设备一流,能形成规模生产。 《阿房宫赋》云:“灭六国者,非秦也。”宗庆后认为,可口可乐能在中国长 驱直入,抢滩市场,并不是可口可乐望尘莫及的强大,而是中国民族工业在技术上、 设备上的落后,只要我们强大了,就一定会提出挑战,收复“失地”。这是一种哲 学思想。 因此,宗庆后一直在蓄势、发展娃哈哈。有一个数字非常引人注目,每年娃哈 哈都拿出销售额的1 %左右,用于科技进步。 据悉,宗庆后在引进两条先进的非常可乐生产线后,还要引进先进设备,加快 发展步伐。 娃哈哈近些年在技术改造上投入了14亿元,用汇1.7 亿美元,进行大规模技术 改造和技术创新。为了更好地进行技术创新,每年引进大学生和专业技术人才100 名左右。 娃哈哈集团建立了从公司、分公司、车间、班组的四级质量管理体系,实现对 质量全员、全进程管理,将责任落实到人。企业还通过了ISO9000 质量认证。在分 配上建立了“责、权、利”挂钩的按劳分配制度,科室管理人员与公司整体效益挂 钩,生产工人与产量质量挂钩,销售人员与销售业绩挂钩,同时加强管理,做到 “奖要奖得心花怒放,罚要罚得心惊肉跳”,使所有员工都始终处于竞争状态。 非常可乐的核心是品牌质量,是长期稳定、精益求精的高质量。为了提高质量, 娃哈哈科研攻关历时两年,联合国际上的著名科研机构,经过无数次试验,从1000 多种配方中最终确定了“非常可乐”这一独特的配方。 可乐的味道因可口可乐、百事可乐等先入为主,已被大家接受,为什么还要开 发“适合中国人口味”的碳酸饮料? 中国人喜欢有变化。这几年来,娃哈哈的产品口味经常在变,常变常新的才销 得好,中国人喝了那么多年的“可乐”味道也要变一变。“非常可乐”的味道比其 他的可乐柔和,更适合中国人的口味。 在市场竞争中,尤其是在与世界大品牌的竞争中,国产品牌是否有自己的优势, 关键在于企业如何把自己的优势与消费者联系起来,把优势变成直接的卖点。 据杭州市场调查,近50%的消费者认为“非常可乐”好喝。 非常可乐也是对娃哈哈利用规模经济获得效益的能力的一次检验。 娃哈哈挑战可口可乐说明,发挥品牌优势,发展规模经济,是我国民族饮料工 业发展当务之急。娃哈哈正是发展了规模经济,才使自己在竞争中得到新的发展。 集约化经营、规模化生产,是世界饮料业发展的大趋势。自从可口可乐、百事 可乐公司掌握了只靠输出浓缩液,而不把水搬到异国的方法后,在扩张市场的竞争 中长驱直入,很快就在一个地方实现了集约化生产,对我国民族工业发起了挑战。 这几年,娃哈哈集团公司重视发展规模经济。从“小鱼吃大鱼”,到在杭州经 济开发区建设现代化厂房,娃哈哈只用了6 年时间。到1998年,“娃哈哈”已跻身 世界八大水厂行列。宗庆后说: 娃哈哈非常可乐的现代化生产方式,将体现娃哈哈的竞争实力。我们的战略是 发挥规模经济的优势,集中优势兵力,各个击破。从原材料选择到设备、技术、运 输、贮藏、推销全部实现标准化,规模生产的直接结果就是成本的降低,非常可乐 比可口可乐便宜了几毛钱,而这几毛钱成了可口可乐的心头之痛:如果可口可乐迎 战,它就陷入了非常可乐的价格战中;如果它不迎战,非常可乐就乐得以低价抢占 可口可乐的地盘。 可口可乐、百事可乐的家底比娃哈哈都要厚得多,如果它们降价,甚至不赚钱 来卖,“非常”怎么办?对此,宗庆后胸有成竹: 我们肯定可以坚持。据说“可口可乐”一年销售达50亿瓶,而“非常”目前两 条生产线一年产2 亿瓶,亏也只亏2 亿瓶。“非常”是娃哈哈的一个“小儿子”, 不是主打产品,我们养得起。养它两三年,一定能长成“大儿子”! 非常可乐也是对娃哈哈营销能力的一次检验。 宗庆后首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场,因为他知道,跨国 公司的决策过分依赖数据模型分析,流程漫长。而国际市场研究公司的抽样不可能 完全覆盖广阔的农村,对于这块他们找不到感觉和依据的市场,16岁就开始拉车的 老宗却能游刃有余,他能在和那些朴素的人直接交谈中感悟市场,这种感悟力加上 娃哈哈日渐成熟的信息分析系统构成了娃哈哈的策略制定的依据。而他的非常可乐 就是要卖给这些和他一样相信朴素的道理的人们,这个10多亿消费人群正是中国市 场的未来。而且这些消费者有一个共同的特征:熟悉和热爱自己的国家,受可口可 乐这个美国文化代表符号的影响最小,所以“中国人自己的可乐”成为了这一战役 的口号,非常可乐成了人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。 正当百事和可口可乐在大城市表演得不可开交的时候,碳酸饮料的市场在广大 二、三线城市却仍在呈现快速增长的势头,许多经销商都主动向娃哈哈请命销售非 常可乐。民心可用、经销商之心亦可用,老宗知道将非常可乐推出市场的时机已彻 底成熟了。 趁着世界杯的热闹,娃哈哈的联销体网络将非常可乐呼啦一下就铺遍了全中国, 与此同时广告如排山倒海般压来,有意思的是非常可乐并没有宣扬什么高深的品牌 文化,连包装和颜色都和可口可乐相近,且每瓶非常可乐比“两乐”还便宜。“可 乐的名字叫非常”的广告横幅拉到了偏僻的城镇。香港《南华早报》当时的新闻标 题称:人民可乐叫板可口可乐。People's cola march on cocacola。这是一 个摧枯拉朽般的攻势,中国很多地方的市场甚至已经见不到可口和百事的身影,连 宾馆吃饭时要来的可乐都变成了“非常”。而面对非常可乐的强大攻势,可口可乐 很久才感到这回来者出手不凡,他们不但罕见地加强了广告攻势,还要求与之合作 的制瓶厂不准与第三方供货。可这一切已阻挡不了非常可乐的成长步伐,几年的时 间,非常可乐一路高歌猛进,时至2001年,“非常”系列以产销62万吨雄居三甲, 2002年开始,非常可乐开始有计划地攻城,2003年非常可乐又开始出口国外,2004 年登陆美国,两雄争霸已正式变成了三分天下。 当时国外的舆论都不看好,包括可口可乐。我认为当时他们可能具体情况不了 解,表面上看起来好像是两个都很强大,那你娃哈哈跟两个去竞争的话肯定就是鸡 蛋碰石头。第二中国以前很多的国产的可乐竞争下来都失败了,包括世界上可以说 也没有国家有其他的可乐产品跟它竞争能生存下来的,所以他们感觉你是——肯定 是非死不可,肯定有问题。对于我来讲这个应该是也比较坦然,因为我是情况了解 得最清楚的,因为中国市场这么大,尽管“两乐”在中国占领了二十几年的市场, 但它主要是在城市市场,它还没有下到农村市场。