弹钢琴 在宗庆后的案头,每一天都有来自市场一线关于竞争对手的报告,尤其是对手 关于渠道争夺和终端促销的报告。这些报告以及亲临一线的认知和感受,就成为宗 庆后决策娃哈哈的第一手情报资料。 由于娃哈哈在饮料领域处于领导者的地位,众多一线品牌及二线品牌就形成了 一个没有结盟的战略同盟者,对娃哈哈进行跟踪、堵截和面对面赤手搏击。 在中国当前的饮料市场上,还没有一家本土企业可以通过品牌价值建立绝对营 销优势。同样,由于饮料产品技术创新在产品综合价值中所占比重也较低,通过技 术创新建立营销优势可以赢得暂时的优势,不可能赢得永久优势。因为技术也是不 断进步的。 要想成为领跑者,就要在两个方面下工夫:一是生产的成本,一是营销的成本。 宗庆后认为,作为领导者的娃哈哈防御其他企业跟随的主要手段是建立可比成 本的优势。通过规模生产降低成本已成为共识,中国所有饮料企业都在追求低成本 生产,只是谁做得更好的问题。而营销的成本则因为企业的不同、运作方式的不同、 理念的不同而产生了巨大的差异。 娃哈哈从不轻易打价格战,可是从进入某一市场第一天起,我们就作好了价格 决胜的准备。 如何在营销策略上应对竞争者,对此,宗庆后有一个形象的比喻:弹钢琴。 在对手用低价格冲击渠道和市场时,娃哈哈并不与之进行针锋相对的价格战。 因为在通路上的价格是由生产的成本决定的。一个企业如果产量跟不上、规模上不 去,很难进行持久的价格战。这就是娃哈哈处之泰然的原因,因为娃哈哈的利润空 间比对手大。 不与对手交锋是一种以退为进的策略,因为娃哈哈也用这种策略攻击过对手。 对手用这种低价方式进攻,很可能是用它的非主流产品攻击你的主流产品,你一反 击,就落入了它的陷阱。 如果对手用主流产品来攻击你的非主流产品,由于你的力量太小,正面反击也 达不到鱼死网破的地步,反而可能伤及自身。 娃哈哈通过做大产品线来进行侧翼进攻,通过广告和品牌推广,在同类型的别 的产品上进行大力推导。当对手在抢得一定市场、实力耗尽并不得不提高一定的价 格来保证利润时,娃哈哈突然发动迅猛的反击,加大促销力点降低产品价格,迅速 掌握市场的主动权和控制权。 如此一来一往,一收一放,正如一个人只有在不同的琴键上收放自如才能弹出 美妙的音乐。 营销的实力来自于企业的综合实力。一个年产值1 亿元的企业与年产值200 亿 美元的可口可乐去做正面对抗是不现实的,即使像娃哈哈达到100 亿元的年产值, 与口可乐相比也还是小学生,所以面对市场一个企业采取什么样的营销策略,一定 要考虑竞争对手的因素。 在宗庆后看来,目前中国饮料市场还处于布局阶段,“价格战”将是未来企业 竞争的胜负手,一旦大规模的价格战爆发,就是市场重新洗牌的时候。 不同的市场地位,决定企业采取不同的价格策略。 娃哈哈作为领跑者必须牢牢建立可比成本优势,才能在营销战中占据主动。 可以想像,随着营销战的深入,将来的战斗必将更加“惨烈”,而谁更善于在 这场战斗中长远谋划、建立有效的战略战术,谁就能弹奏出最雄壮的乐曲。