品牌营销策略之一:跟进策略 美国广告专家莱利·莱特预言:未来的营销是品牌的战争——品牌互争长短的 竞争。拥有市场比拥有工厂更加重要。拥有市场的惟一办法,就是拥有占市场主导 地位的品牌。 在今天的市场上,品牌已经成为一种产品区别与其他同类产品的主要标志,塑 强势品牌有利于顾客识别和选购商品。著名品牌和强势品牌,更容易取得购买者的 信任,促使顾客形成品牌偏好,重复购买甚至愿意出高价购买,从而有助于稳定和 扩大销售,获得比一般产品更多的利润。品牌有助于建立人们对企业的印象,有利 于企业的营销沟通。 因此,市场的竞争在某种意义上说,就是品牌策略的竞争。谁能恰当地运用品 牌策略,谁就能赢得市场,赢得财富。翻开一部现代企业经营史,可以看到:世界 著名企业的生存和发展,无不依靠深谋远虑的品牌战略。曾经帮助雀巢闯过“信任 危机”的帕根说过: 任何一家试图长久生存并发展的企业,都离不开品牌策略来相助。 娃哈哈在品牌上的主要策略,也是宗庆后一直坚持的经营理念就是:跟进。也 有人称之为“后发制人”。 大家知道在马拉松的赛事中,一个最重要的经验教训是,我们采取紧跟着第一 的战略,在冲刺的时候,争取第一,这被认为是马拉松赛跑中最好的策略,当然不 能离领先者太远,如果太远你最后赶不上,你一开始就跑在第一位,实际上最后的 第一名常常可能不是你。 我常强调跟进的适度性,主要是指策略上应该注意到,要找强大的竞争对手的 薄弱环节去创新。要用紧跟着优秀的对手的方式,然后用节省研发费用、最后在市 场上快速超越的手段。跟进有时也意味着在一定的时候,在一定的时期,要甘当老 二,老二也不错了,大家都知道,在市场上,至少有三个品牌是可以活下去的,老 二不冒风险,又省了很多研发费用,又让老大在前面铺路,做老二很好。但在更多 的时候,跟进也意味着我们必须集中资源去做创新,而不是四面开花去创新,尤其 对中国的中小企业,我们必须采取适度创新策略。 很多人崇尚创新,而不少创新者往往得名得势而不得利,“万燕悖论”即是例 证。有的人则总结出了“不当火车头,抢挂第一节车厢”的“要诀”。一些专家研 究证明:模仿和创新一样有利可图。创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金, 但是,如果创新者不能建立进入壁垒(如:品牌强势、概念专享、知识产权、上规 模后的低成本、掌控关键资源等),创新者的活力将难以补偿先期承担的研发和市 场培育成本。 宗庆后经常提到“微软”案例来说明娃哈哈的“跟进”策略: 微软是市场的赢家。目前,其市值达到2790亿美元,仅次于通用电气,排全球 第二;在品牌价值方面,无论是《商业周刊》还是《财富》都将微软排在第二,分 别估值达650 亿美元和1031亿美元。 但微软又好像是许多人的对手:IT巨头都想摆脱微软的“控制”;消费者又在 抱怨微软的价格太高;还有来自各国政府对微软产品安全性多多少少的戒备;最实 质性的就是一个又一个的反垄断诉讼。 按照商业规则,微软是争议中的赢家:公司的股东有非常好的回报,客户可以 用到最先进的产品,它的技术引领着产业的发展。谁也无法否认微软的成功。但微 软也正在试图作一些改变,把自己从争议的焦点上解放出来。最近与SUN 的和解, 就是微软转变的标志。微软中国战略,从竞争到合作,证明微软不仅懂得了让步, 更懂得了“迂回战术”,而且变得更加有耐心。 微软在谈自己品牌的竞争力的时候,最愿意谈的就是技术创新。技术创新的前 提就是在人才和研发方面的巨资投入。微软2004财年在研发方面的投入为68亿美元, 居同业之首,这样的投入已经持续了几年。 而微软的技术创新也是争议最大的一个方面。微软说自己是技术创新,而外界 很多观点却认为它是一种“技术跟进战略”。很多技术最早并不是微软提出的,比 如浏览器,Mosaic浏览器催生了网景(Netscape)公司,而网景公司催生了互联网 热潮。但后来由于微软的跟进,网景一步步丧失领地,最终只能把微软告上法庭。 虽然是跟进,微软最终成为了浏览器的技术领导者。这也说明,重要的也许不是由 谁提出,而是谁做得更好。 虽然微软的这种做法引起争议,但这种做法无疑是在商业规则以内赢得市场的 好方法。其实,一个产品是否能在市场上获胜,技术的先进性只是一方面,更重要 的是为客户带来价值得到客户的认同,这也是微软成功的主要因素。 本在互联网方面远远领先于微软的网景,后来反却跟着后来居上的微软的游戏 规则走,即缘于此。 娃哈哈早些年进入一些行业时,往往采用跟进策略。然后,迅速将成本降下来, 做到行业第一。 开始实力不够时,只好采用跟进策略。但这个跟进也不是“跟着屁股后头”的 那种,而是有创新的跟进。比如人家做钙奶,我做就做AD钙奶,包装上也不断改进。 当然这只是低水平的创新。自己有了实力,就要进一步创新。以目前中国企业的实 力,做国际上的创新都还很难,你像人家的新药研发,一投就几十亿资金,成功了 就是暴利产品。但你投不起这个钱啊。 严格地说,娃哈哈推出的大部分产品都是跟进模仿的,节省了大量的前期费用, 减少了市场风险,提高了新产品推出的成功率。可以说,娃哈哈是一家稳健型的企 业,也是运用跟进战略最成功的企业。其成功要素有三: 一是不简单模仿,用宗庆后的话说就是学日本经验,在模仿中创新。比如娃哈 哈开发的第一个产品儿童营养液,针对儿童这一目标消费群,抓住了这一细分市场, 并挖掘出“吃饭香”这一卖点,没有采用深奥的理性诉求,而是采用“喝了娃哈哈, 吃饭就是香”这样的感性诉求,同时引发大人和儿童的互动。AD钙奶是乐百氏先推 出来的,娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念。娃哈哈做茶是跟进康师傅和统一的, 但先行者只是宣传这类产品的共性,娃哈哈推出时省略了共性宣传,强调其个性 “天堂水,龙井茶”。娃哈哈非常系列中,非常可乐跟进可口可乐和百事可乐,针 对男性市场;非常柠檬模仿雪碧,针对女性市场;非常橙汁模仿芬达,针对儿童市 场。在口感上,娃哈哈没有像“汾煌”那样去创新,因为市场对可乐的认知已经固 化,试图改变人们的认知是很困难的。非常系列在市场推广初期避开了可口可乐公 司的核心市场——城市市场,走“农村路线”,这是一种“柔道战略”。 二是掌握投放时机,在规模化市场形成的时候投放。 三是讲究速度。可口可乐公司自认“什么都可以和娃哈哈比,但在市场推进速 度方面比不过娃哈哈”,这得益于娃哈哈的网络优势和统一、集中的组织构架与决 策机制。 “后发优势”的取得是以其综合实力和企业素质为基础的,尤其是研发能力和 财力。有了这个基础,才能在快速推出的同时,迅速形成规模优势,进而转化为成 本优势和竞争优势。 市场有领导者,自然就有跟随者。有时往往笑到最后的都是原先的跟随者,因 为它们始终确定着自己的超越目标,因为它们始终如履薄冰、战战兢兢。当然大多 数跟随者往往在跟随中因实力不济而成为淘汰的对象,研究跟随与领导的变迁,我 们会发现跟随需要技巧,需要把握住跟随的节奏,同时蓄积超越的力量,这样才能 在长期竞争中处于领跑的位置。 跟进策略是宗庆后品牌谋略的精髓之一。一位记者曾经评论道:“在中国,宗 庆后可以称得上是敢为人后的跟进策略大师。” 在跟进策略的基础上,娃哈哈逐步摸索、逐步成功,形成了自己的一整套品牌 营销的实施策略。