通路是一个哲学问题 管理的真谛来自企业家探索和企业的管理实践,没有他们的艰辛努力,没有企 业为此付出的高昂代价,就不会有“海尔经验”、“联想奇迹”,也不会有“希望 模式”、“娃哈哈非常之道”等。 市场竞争还在继续,企业的管理创新也不能停止步伐。前路险恶,企业家要当 长跑冠军,企业要办成百年老店,谈何容易? 在中国当前市场竞争中,谁拥有通路,谁就拥有市场。无论是海尔、联想这样 的功成名就的企业,还是像波导、蒙牛、TCL 这样的新贵,他们在中国市场的立足 点就是其营销网络,在资金、技术、品牌包括营销创新都是中国企业老师的跨国公 司,他们在中国惟一的弱项就是通路。 然而,在通路方面,大多数中国本土企业沿用的是传统的销售渠道模式和管理 方式。 在产品同质化的情况下,销售渠道已经成为决定企业市场竞争力的最重要的因 素。所以企业必须关注分销渠道的变化。尤其在中国市场上,由于其销售渠道是跳 跃式成长,而不是阶段式成长,要跟上乃至把握分销渠道的变化,必须做比较长期 和前瞻性的研究。 宗庆后将市场销售现象比喻为“猎人、树与兔子”的关系: 在厂家与经销商的关系中,厂家就是“猎人”,县级经销大户就是“树”,乡 村的三级批发商就是“兔子”,无数“猎人”都忙着在县城里种“树”、找“树”、 抢“树”,然后坐等着乡下的“兔子”撞上门来。娃哈哈的指导方针是:与其跟别 人挤在县城里抢“树”,还不如直接到乡下去抓“兔子”,乡下的“兔子”抓光了, 县城里的“树”还有什么用? 不同企业有着不同的通路模式。而对于现代大型企业而言,单一通路模式已不 再适应其发展扩张的要求,通常需要同时采取几种不同的通路模式开展经营。企业 选择何种通路模式或采用几种通路模式并非是各企业经营的“重点”,最终获利才 是其真正目的。企业应根据自身“特殊”情况选择适合自身发展的通路模式。 对通路的改进是时刻存在的,这是一个动态的过程。面对市场经营从粗放型向 集约型转变的新环境,传统通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突 出。市场环境的变化对通路模式和管理方式提出了新的要求,通路的改进已成为21 世纪新的市场发展阶段中国企业面临的重大战略课题。 营造自己的营销网络不再是简单的一个营销问题,而是一个生死问题。从这个 意义上说,如何考虑营销通路的安全、如何从战略的角度把整个企业放在通路的点 上来思考,这是一个企业生存的关键问题。 思考企业的通路问题应该从操作面上升到哲学面上。不用思想解决不了企业的 通路问题。 如果说早年打造娃哈哈的联销体模式属于企业扩张需要的话,今天娃哈哈正在 进行的组织革命则是把通路问题上升到企业的核心问题。 为什么要进行组织革命?宗庆后认为有以下几个原因: 持续成长规则。 企业在某一个战役中获胜,或中短时间内增长,比较容易,难的是成为常胜将 军。例如,通用电气出售了处于发展旺期的家电企业,转向其他领域,虽然暂时有 损失,却使通用电气整体获得了长远的发展。百年老店是长期持续发展的结果。 发挥优势规则。 以己之长,攻敌之短,是商战基本定律。每个企业都该找出优势并在自己的优 势上尽情发挥。 均衡规则。 “木桶理论”是企业持续发展的基本定律。企业的价值链要形成环环相连的、 完整的业务系统,各个方面必须相互协调系统地发展。 简约化规则。 创新技术使企业的组织结构、业务流程和管理制度朝着简约化方向发展,大大 增强了技术更新、客户响应等速度。简单快捷已成为企业竞争的新武器。 客户价值最大化规则。 企业要通过客户价值最大化,来实现企业自身价值最大化,而不是相反。所以, 企业的价值链管理是面向客户的优化流程管理。 企业在长大之后,面对的变革千头万绪。任何一个企业不可能做到面面俱到, 为了成长,企业必须找出自己成长的法则,把你最擅长的那一面做到最好。 别人模仿不了你的东西就是企业的核心竞争力。 宗庆后认为,一个企业大致要经过三个阶段的成长过程:婴儿期,这个时期企 业的主要任务是创业,怎么合适怎么来;成长期,这个时期企业开始壮大,所以需 要用“规矩”治理企业,这个时候制度和规范确实就非常重要;成熟期,这个时候 企业已经确定了和目标,并建立了成熟的企业文化。 组织再造就是企业处于成长期需要倾心打造的一项系统工程。 企业组织流程设计的科学性关系企业工作效率,更影响企业决策在各个层面的 执行状态。流程是现代企业管理的基础,它所确定的责权关系是评估员工业绩的主 要依据。科学的流程必须符合以下一些原则:兼顾效率与权力制衡;尽量减少管理 中的事务重叠或真空地带;具备责权相统一的制度基础。 组织变革与设计要解开的正是困扰中国企业的“一放就乱、一统就死”的管理 死结。可以说,中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力,与长期组织流 程设计有密切关系。组织流程设计建立在健全的组织框架上,这个框架是流程的骨 骼,而每一个细致清晰的职位描述和相应的制度规范则是它的血脉。 关于企业组织变革,中国企业最早实行的是海尔和联想。海尔提出了“市场链” 理论,即在企业内部建立市场机制,企业流程中的各个环节互为市场和客户。而联 想总裁柳传志也提出“联想患了大企业病”,通过组织变革改变员工的观念、提升 组织的效率。 娃哈哈的“组织再造”工程来自于宗庆后对于娃哈哈未来发展的担忧,也就是 宗庆后常提的“为跨国公司打前站和交学费”的担忧。众所周知,娃哈哈的优势是 在渠道,是在二、三级市场的优势,而这些优势一旦被对手尤其是跨国公司掌握, 娃哈哈将面临灭顶之灾。所以对于宗庆后和他的娃哈哈来说,最重要的问题不是如 何将联销体打造得更细致,而是在更高的层次上思考:打造这么细致是为了什么, 如何使联销体保持持久的生命力? 宗庆后开始形而上地思考这一问题。