优秀企业是炼出来的 宗庆后一再强调,进入全面竞争时代,“创新”将成为企业的最核心的能力: 创新是企业综合实力的体现,而不只是一句口号。认识到这一点的企业但不一 定能做得到。所有的企业都想占领一个别人还没占领的领域,都想做领导品牌,但 成功者寥寥无几。 要想在饮料行业做领导品牌,从管理到营销,必须做到永远创新,永远精耕细 作。 企业如何进一步做到精耕细作?宗庆后作了理论上的阐述: 企业的“细”,体现的是精耕细作的企业作风,体现的是细致入微的市场观念 ;体现的是“积跬步而致千里”的量变论。“细”是一种信念;“细”是一种习惯 ;“细”是一种力量。现在的竞争从战略上讲失误的频率较以往下降了,但真正抓 落实、抓细微之处的精神与行动还远远不够。企业绝对不能容忍一点点小的瑕疵腐 蚀整个大厦。抓“细”其实是“求精”,比对手各个方面好一点点,那么综合的竞 争力也就强了。 宗庆后认为要想在饮料行业取得胜利,就必须“精耕细作”,必须从战略联盟、 并购等企业外部环境和生产管理、人才等内部环境去塑造一个有利的“企业游戏规 则”。 在所有这些特响企业发展的因素中,人才是宗庆后最看重的一个方面。 企业的成长最终要靠人才。如果员工对企业核心价值观达不成共识,不能形成 以市场为导向的理念与企业整体运作的思维方式,员工习惯于各自为政、独立作战, 缺乏合作与协同意识,企业的成长就缺乏深层次的文化支持,往往是企业高层试图 推动企业向前,而员工却感到迷茫不愿跟进,导致企业成长缓慢。 宗庆后认为,人力资本——才能、知识和创造力已代替金融资本成为新的稀有 资源。 有史以来的经济竞争中,企业从来没有像现在这样感到人才的重要性。在传统 制造业,一个再身强力壮的熟练工人顶多会比他的同事多创造几倍的产值,但在以 知识为中心的时代,一个有创造力的知识能手、知识英雄会比一般同事创造高出几 十倍、甚至几百倍的价值。因此,能否吸引、激励人才的创造性劳动,就成为竞争 的关键。企业和员工同样都是学习者,而且“企业智商”的提高在很大程度上还依 赖于“员工智商”的提高。 过去我们习惯说“让员工和公司一起成长”,现在要说的是:“先让员工成长, 公司自然得到成长。” 尽管业界普遍认为,娃哈哈的竞争优势来自于遍布城乡的营销网络。但宗庆后 却说: 营销网络和分销渠道并不是娃哈哈的惟一优势。企业不能仅靠一点取胜,产品、 品牌、渠道、价格等等,都要领先别人一点才行。 我们的核心竞争力在于,人家能做的,我们做得更好;人家价格低,我们比他 更低。 对于娃哈哈未来发展的计划,宗庆后说: 娃哈哈未来的发展计划,我想只能说未来越来越大,越来越强,我们在向世界 的名牌进军。我们国家现在在世界名牌上还没有一个品牌排进去,一个国家的繁荣 富强要靠很多的名牌支撑的,我们现在是制造大国,但不是强国,比如我们现在的 服装,世界上所有的名牌服装很多都是中国造,挂上他的牌子,我们赚了他几块钱 加工费,他可能赚几倍、几十倍的利润。 我们想今后的娃哈哈向世界名牌进军。通过这些年的努力,我们在中国已是中 国名牌,现在世界上影响也比较大,我们要在世界上继续扩大影响。 对于与跨国公司的竞争,宗庆后说: 他们跨国公司的实力比我们中国企业雄厚得多,但是他们对中国的市场也可能 不太了解。在实际当中,我们也可能竞争过他,他也可能失败而退出中国的市场。 中国刚开始的时候,比如家用电器等行业也好,都是人家把我们的市场全部占掉了, 饮料也是把中国当时所谓八大家的七家给竞争掉了。但是现在中国的品牌已经崛起 了。 在市场上竞争,从我们自己本身来看,我们没有输给这些跨国公司。我们刚开 始进入市场是瓶装水、AD钙奶。他们先进入中国的是可口可乐等碳酸饮料,我们花 了3 年的时间进入市场,也站住了脚。所以跟国外企业竞争也不要害怕,公平合理 的竞争也是一个动力。没有竞争,没有压力就没有动力,这对促进企业的发展,社 会的发展是一个很好的事情。 我觉得跨国公司最大的问题是,他们不知道在中国怎样做生意。他们当然没什 么可怕的,实际上,现在大部分跨国公司在中国都亏本。他们摸不透中国消费者的 心理习惯。我前不久(2002年)在香港碰到可口可乐香港的一位负责人,他说他没 赚钱。我记得有报道说,去年一年可口可乐在中国赚了5 个亿,还没我们一家公司 多。我的利润是销售额的17%~18% ,比跨国公司高多了。 对于娃哈哈目前最大的追求,宗庆后说。 中国企业目前大部分处于从平凡到优秀的发展过程中,中国目前还没有出现卓 越的企业。 没有优秀何以谈上卓越? 所以追求并成为一个优秀的企业是娃哈哈目前最大的追求。 如何成为一个优秀的企业,宗庆后用一言以蔽之: 优秀的企业是“炼”出来的。