简简单单的华为
· 因为华为相信一个人不是一看一测就能说得清楚的,要靠实地去做,要去
培养 · 华为的学习、思想工作不会动辄开大会,在岗位上、在工作中,甚至很
多时候在下班后就和风细雨地做了
· 本来应该得这个奖项的人就慷慨把荣誉“赠送”了,这是操作的简单,也
是人与人之间的简单
· 只按照流程办事是封闭结构,只有例外和例行结合才是开放式的有效体系
简简单单的任正非,简简单单的华为人,决定了一个简简单单的华为。
华为现在有500 名管理学硕士肯定不成问题,因为1998年、1999年两年就大约
招了500 名本科学工,硕士学管理的毕业生。我说过,华为把很多事情当成学问来
做,但是做学问并不代表就是把事情做得复杂。比如招聘,现在很多单位时兴“性
向”或“素质测评”,我本人在大学里专门学的一门课就叫《人员素质测评》。我
相信,华为搞一套这样的东西出来很方便,搞不出来,买一套来也很简单。华为做
过这套东西,但是从来就没用过,看到差不多的人就把他招过来。所以前面说,任
正非看了一眼张建国的简历就说:明天过来上班吧。为什么呢?因为华为相信一个
人不是一看一测就能说得清楚的,要靠实地去做,要去培养。
这就是简单的华为。
如果辞职,特别是骨干、领导辞职,华为会百般挽留,但那是感情上的,如果
你真要走,华为绝不会拦你,也不会通过薪酬刁难你。同样,员工如果觉得在华为
没有前途了,或者华为已经让你换岗培训了,他们自己就意识到了,多半会主动离
开,走得干干净净,不会出现耍赖、上访、投诉的情况。华为在2000年前走的人,
相当一部分是华为想淘汰,却不是华为开口赶他走的,华为并没有通过降工资等手
段“折磨”他。这两年辞职的情况和华为自身的失误关系多一些,但这4000人中,
肯定有一部分也是不太适应华为而选择主动离开的。
这就是简单的华为。
任正非会经常说起毛泽东、邓小平、三大战役、抗美援朝,他还说军队的组织
建设、思想工作等等,而且说得群情激奋,因此外人认为华为就是在搞军事化,搞
运动。事实呢?华为都是把这些精华的思想、战略与具体的企业管理结合在一起的。
华为学习非常频繁,学完还要写心得,可华为学习的都是与企业管理密切相关的东
西,甚至具体到一个报销、一个工资制度,与企业行为无关的事情,华为绝不会干。
华为请了那么多“导弹专家”,这些人都是德高望重,你以为他们会说:小伙子们,
来,我们开个会,给你们讲讲导弹是如何飞到天上去的。不是的!如果员工思想上
有疙瘩了,有什么对别人、对公司的意见了,员工辞职前需要沟通了,这时候导弹
专家才会行动,而且主要不是他说,而是他听你说。华为的学习、思想工作不会动
辄开大会,在岗位上、在工作中,甚至很多时候在下班后就和风细雨地做了。
这就是简单的华为。
华为的考核体系洋洋大观,可以用做MBA 的教材,但你要以为华为是用它来考
人、量人,那你就错了,至于说用考核来提拔人就更错了。华为考核精细的主要目
的是让考核成为一个管理过程,通过考核传达公司的价值以及目标导向,让员工能
直观地比对、学习,看到自己的不足和努力方向。华为提拔干部、发工资还是靠
“感觉”,可笑吧?不可笑!不仅是程序上简化的问题,而且还很准,因为华为对
一个人的了解和考察早以通过日常的管理、“考核”渗透进去了,为什么能渗透进
去?还是简单,华为的领导和员工就是简单地在一起工作的,天天在一起,你是什
么人他还不知道?华为的荣誉奖、导师制是做学问做出来的吧?但这个做学问的最
终结果是简单,因为他们把厚厚的书读完了,读明白了,事情就简单、实用了,而
我们经常听说的实用,那只是简陋,不是简单。而且,华为不管你的制度有多厚,
操作还是简单地来。荣誉奖名目很复杂吧,但是绝不会复杂地去评比,有时甚至简
单到大家认为某个人需要鼓励,本来应该得这个奖项的人就慷慨把荣誉“赠送”了,
这是操作的简单,也是人与人之间的简单。
这就是简单的华为。
华为的组织纷繁复杂,怎么能做到比对手更快的响应速度呢?华为能做到7 天
内到货甚至4 天就到货,你要知道,华为的货都是从深圳运过去的,华为的产品不
是拧几个螺丝就能往外拉的,为什么?还是简单。组织复杂点,但该我做的事情,
我会在规定时间里做好,我即使对你有意见,事情做好了再说,绝不会以工作来报
复你。这是例行的工作,华为还有一套似乎已经例行的例外机制。很多事情可以根
据情况越过流程来做,你求助资源,他们会通过与流程中的人充分沟通,在第一时
间里作出迅速反应。这就更是简单了。有的人认为按照流程办事才叫科学、规范,
我认为不对,流程会把信息扭曲,有些紧急的事情,流程中的人判断问题就不一定
清楚,因此例外机制是非常必要的。只按照流程办事是封闭结构,只有例外和例行
结合才是开放式的有效体系。
这就是简单的华为。
华为“人满为患”、“人浮于事”是事实,但跟它们嫁接到其他企业产生的影
响相比对华为的伤害要小得多。华为似乎可以分成干活的人、不干活的人,这些不
干活的人干了些人浮于事的事情,有时也做点锦上添花的事情,但是他们一般不做
釜底抽薪的事情。对于不干活的人,干活的人虽然有意见,但是该干的活他也干了
;谁在干活谁不在干活,华为基本上也能做到心中有数,不干活的人虽没有丢掉饭
碗之虞。但一般来说,得到重用的可能性并不大。因此对付华为的人浮于事比较简
单(把人裁掉1/3 ,立刻就可以见效)。这也就是简单的华为人在起作用。
当然,不干活与干活的人在一起工作,不可能不产生影响。比如前面提到的开
会,文山会海的公司1 个会开3 天,华为1 天开3 个会,但是别人开3 天可能还没
有结论,而华为是在烦琐的会议后把那些烦琐的事情都简单地做了。无论什么样的
会,先把议题说清楚,大家就往一个目标上议,议完就散会,散完会就去做。因此,
虽然华为在烦琐的流程和执行中做了很多无用功,但是它做的有用功照样比竞争对
手多得多。所以不说嘛,华为300 名人力资源队伍中即使有150 人在做无用功,另
外的150 人做的有用功也是惊人的。很多企业的人力资源部的确精干,可他们只是
发发工资、计计考勤、罚罚款、给领导写个纪要,再组织几个培训什么的。名为人
力资源开发,做这些又有多大用呢?
这就是简单的华为,这就是简简单单的华为。
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