第2节:米粉店能更大吗?(2) 数十年来吉百利公司(Cadbury )同样愿意花费巨额资金保证它的品牌不断长 大,这包括20世纪90年代初投资580 万英镑建造的“吉百利世界”主题公园。该公 司在1996年成为英国年度最值得尊敬的公司。 还有一家公司需要提到,那就是荷兰零售商阿霍德公司(RoyalAhold)。2003 年初,这家公司很不幸地因为涉及5 亿美元的虚假利润问题,而成为“欧洲安然”。 这家荷兰公司从一家“只卖小食品的小作坊”起步,如今在27个国家拥有9000家商 店。2000年它的27万名雇员为公司带来了606 亿美元的收入,在《财富》全球500 强中排名第58位(排在雀巢公司前一位)。该公司还是惟一一家成功进入美国的外 国零售商。并不能因为“假账问题”就认为阿霍德公司不是一家“长大经营”的公 司,只是它后期没有正确掌握“不断长大”的商业原理(我们会在本书后面的章节 中对此作进一步分析)。 对于以上长大的公司来说,无论是创立者还是继往开来的管理者,可能没有谁 愿意把公司原封不动地延续下去,他们需要的是将公司不断扩充下去,管理者有充 分的责任让公司获得长大的空间、长大的激情、长大的资源、长大的能量,因为长 大会让这些公司真正地获得预期的影响力。 这种希望把“米粉店”做得越来越大的“长大欲望”,在中国的民营公司里面 已经开始出现,并且有些公司的确把“米粉店”做大了。 浙江的均瑶集团去年保持了330 %的增长速度。这家公司自20世纪80年代创立 以来,最初只经营牛奶生意。1991年,公司创立者做出了忽发奇想式的跨越,承包 了长沙—温州的飞机航线,紧接着又相继包下全国50多个地方200 多次的支线航班, 成立了中国第一家私人包机公司。1996年公司还开通温州—香港的航线。如今,这 家公司并没有抛弃牛奶生意,但是不断扩张到别的领域,它参股了武汉航空公司, 并且计划收购三峡机场,航空运输很快会成为这家公司的主业。 同样,在浙江的娃哈哈集团,在1987年创立时只有3 个员工和14万元贷款,初 期专为儿童生产保健食品,后来逐步扩张到饮料、食品领域,去年它又开始投资儿 童服装公司。目前,该公司的销售收入已经超过60亿元,是中国最著名的儿童食品 公司之一。 也有很多公司把关于长大的商业原理理解成野心、巨额的收入、超大的规模或 者飞快的速度,事实并非如此,野心可能会使公司失去“管理理智”。20世纪90年 代初,三株公司靠200 元起步,从卖豆芽开始,拓展到承包糕点厂和商店的规模。 几年后公司突然进入生物保健品领域,推出了名为“三株口服液”的产品,并疯狂 地向全中国推销该产品,组织了类似于中国邮政一般庞杂的销售网络,只用两年, 其销售收入就达到80亿元,但是很快这个公司走向了毁灭,我们会在书中其他章节 阐述其倒下的原因。这恰恰就是问题中很有意思的地方:长大是一个复杂的公司管 理问题。 因此,“米粉店”该不该长大?米粉店能不能长大?米粉店如何长大?米粉店 如何不断长大?……这些都包含完全不同的商业原理。 对许多管理者来说,堆积这些枯燥的公司发展史可能并无益处(请注意:我们 列举的这些公司全部是从经营小食品起步的),但是这些全球工商界最活跃的公司, 至今不断思考的一个核心问题却和百年前没有多少区别:公司如何不断长大?过去 的实践管理经验和经营之道已经让这些公司快速长大,但是这些公司里没有一家愿 意就此打住,开始“延续经营”。它们仍然要不断长大,这就像辉瑞制药公司(Pfizer), 它已经是每年可以销售300 多亿美元药品的庞大公司了,为什么依然冒着巨大的风 险,花费600 亿美元巨额资金收购法玛西亚公司(Pharmacia )?惠普公司已经是 全球除了IBM 之外最庞大的IT公司了,它为什么还要冲破重重阻力,耗资250 亿美 元收购和它有众多重叠业务的康柏电脑公司呢? 我们与人交流过,在中庸保守的管理思想盛行的中国,提倡长大,反对延续, 是否最终会成为谬论。因为几年来,我们遇到众多的公司管理者,他们对于那种 “几年后让公司成为全球最XX”的经营信念向来不屑一顾。他们倡导“延续经营” 的理念,比如出一道选择题:如果执行A 战略的结果可能得30分,但是也可能得100 分,执行B 战略的结果肯定得60分,大多的管理者会选择B 战略,因为“延续经营” 的信念通常意味着把风险降到最低。一个大公司的管理者给出了一个值得思考的答 案:少得30分可能只退一步,但是多得40分则可能跳上一级。 B 战略当然没有什么重大错误,但是我们始终想知道:什么精神指导下的战略 才是真正决定公司命运的战略,什么样的经营信念才能让公司走得更远。