第25节:僵化之敌(3) 先看一下美国汽车公司第一次战略僵化的代价。20世纪60年代初,美国开始一 场废气限制运动。一位名叫迈斯基的参议员向议会提交了一份限制汽车废气污染的 议案,并且在1970年底被议会通过,这就是“迈斯基法案”。该法案意味着:美国 市场欢迎节能车。苦于无法在美国市场立足的日本汽车公司,敏锐地调整产品战略, 制造节能车。本田公司开发了CVCC引擎(复合涡流调速燃烧)的车型,丰田公司则 开发出稀薄燃烧控制体系的新型引擎,在引擎阶段即可以防止废气外排,只需氧化 触媒便可完成防止污染的功能。美国汽车公司如何反应呢?它们没有及时把精力转 向调整产品战略方面,而是不断抱怨政府,法案加重了汽车业负担。克莱斯勒公司 公开宣称:还没弄清生产代价的时候,盲目听信国家沙文主义的安排非常愚蠢。结 果呢?美国汽车公司的仓库开始积压产品,经销商面临巨大压力。克莱斯勒公司的 市场占有率迅速下降了2 %,库房堆积了足够往常卖3 个月的汽车量,但是美国公 司仍然很顽固,继续生产大型豪华汽车。 接下来,还没有来得及喘口气,1973年沙特阿拉伯为抗议美国在中东战争中支 持以色列,宣告石油禁运;紧接着石油输出国组织(OPEC)通过协议,也加入石油 禁运行列。美国顿时一片恐慌,油价陡然上涨3 倍,大众开始聚集到加油站抢购, 政府被迫实施定量配给政策。通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒公司,根本 不把问题看在眼里,它们坚信问题会马上解决:“阿拉伯人坐在油桶上,试图来惩 罚美国人,这根本不可能!”但是,市场不这么看,大众开始购买节能车,以每英 里多少加仑来判断买哪种车型。通用汽车公司和克莱斯勒公司的“大型车战略”开 始遭遇打击,在石油禁运的5 个月里,销售下降了35%以上,是1958年经济衰退以 来最坏的暴跌。由于产品库存不断增加,通用汽车公司临时关闭了22个装配厂中的 13个,4 个冲压厂中的3 个。克莱斯勒公司则临时关闭了4 个海外基地。日本汽车 公司呢?正在享受节能车战略的丰硕成果。 接下来,是根本不被美国汽车公司放在眼里的“小型车战 略”—日本汽车公司恰恰要靠这一战略打击美国汽车公司。丰田公司在20世纪 60年代就开始调查美国市场对小型车的需求状况,结果发现美国的妇女、年轻人和 学生都很欢迎小型车。无论美国汽车公司多么不屑于小型车,日本汽车公司价格便 宜的小型车已经在美国风靡。 1974年年中,通用公司似乎醒悟了。董事会议上,大家都觉得公司应该做些什 么事情,同时感到公司已经犯了两个错误:第一,自从日本人把他们的价格定在通 用公司无法与之竞争的标准以来,公司仍没有把开发小型车作为重点;第二,公司 长期以来对小型车有种成见,认为制造好的小型车来与大车争夺顾客是有勇无谋。 这两种错误必须得到纠正。 于是通用实施了一项重要的小型化计划—拿庞然大物开刀,让它们短一些;采 用替代配件,从而使它们的重量更轻一些,同时使公众相信,这样的汽车虽然价格 高于它们比较大而重的前身,但是划得来。对于一个受能源危机和通货膨胀冲击防 不胜防的公司来说,小型化是惟一的选择。通用首先对它700 磅重的大车进行改造, 在经过半年之后,小型化计划的第一批成果卡迪拉克塞维利亚车面世了,受到了公 众的欢迎。 20世纪70年代中后期,迫于日本小型车竞争压力,通用汽车公司也开始生产小 型汽车,但是由于起步太晚,在价格上根本不占优势。为了生产更便宜的小型车, 公司各部门相互仿制零件,推崇“商标工艺”,结果生产的小型车不仅外观难看, 而且质量低下。通用汽车公司当时先后推出的“X 型车”和“J 型车”都因质量问 题而失败。 表5-3 美日公司战略政策对比 德鲁克曾经深入研究了通用汽车公司,他同样认为该公司在20世纪70年代的僵 化战略是代价沉重的。自20年代初,通用汽车公司便假定美国的汽车市场在价值上 是同质的,由特别稳定的收入集团分割。根据这个理论,频繁地或大幅度地改变车 型是不科学的。通用汽车公司的答案是长期大规模生产统一市场的车型。但是进入 70年代后,它的那套关于市场和生产的设想就失效了,市场被分割成极不稳定的所 谓“生活方式”细分市场。收入只是消费者作出购车决定的众多因素中的一个。同 时,“精益型”制造业创造了一种小规模生产的经济学。它使得“短期多变”的车 型比“长期统一”的车型成本更低,利润则更高。通用汽车公司没有及时跟上这一 “时髦战略”,损失了大约300 亿美元。 在公司发展的历史上,长大公司最终都是要回避僵化战略。这就像福特汽车公 司改变了“永远生产T 型车”的战略,通用汽车公司改变了“玩具一样的汽车”和 “只有大型车最美”的战略,IBM 公司改变了“永远的大型机”战略,日本综合电 子公司改变了“永远的质量第一”战略,戴尔公司同样会改变“永远的直销”战略 ……所有的长大公司:惟一不变的是变化,休想死守你的战略不放! 曾经有许多人认为:Xerox=复印机。事实上,第一台激光打印机、第一台复印 机、第一台传真机也真是它的创造。 但是,这恰恰是其问题所在—它被复印机僵化住了。因此,这家公司如今在办 公领域的地位早已不在,连佳能公司(Canon )都会让它头痛无比。为什么会这样 呢?因为施乐公司太痴迷于自己的“文件战略”(永远做一个办公室的文件管理专 家),长时间无意改变。但是,当它在20世纪90年代中后期遭遇巨大危机时,终于 醒悟过来,希望改变“文件战略”,而它所制定的新战略却是:把施乐公司从一家 产品公司转变成一家综合解决方案公司。太可惜了!这个战略转变要是提前10年, 哪里还有微软、惠普、IBM 如此得意的生活。但是现在,已经晚了。