第34节:独门暗器(1) 随便说上几款索尼公司生产的消费电子产品吧:数码相机、上网手机、纯平彩 电、微型录音笔、数码摄像机……它们是不是特征很鲜明,而且很容易让人从一大 堆商品里很快挑选出来?它们是不是很小?是不是有很多复杂的内置软件? 这个年销售收入超过650 亿美元的日本公司,每年向全世界销售超过300 亿美 元的消费电子产品,那么索尼公司的电子产品凭借什么能够在全世界迅速脱颖而出 呢? 表面上看,索尼和许多制造电子产品的公司没有什么区别,但是至少有两个特 殊之处,这恰恰是索尼产品在市场中进攻的“独门暗器”。这两个特殊之处就是 “小巧精致的便携性能”和“功能人性化的内置软件”,这两个鲜明特征似乎已经 是索尼公司的专利了,比如索尼公司在20世纪50年代坚持把晶体管置入到收音机里, 制造出了全球最小最灵敏的袖珍收音机产品。即使其他公司乐此不疲地拷贝索尼公 司,也已经是东施效颦了。现在,索尼公司又为它的电子消费品增加了一个新的独 特性:最适合于在线消费的终端电子产品(尤其是欣赏索尼公司供应的内容),这 个特征与索尼公司的独特战略直接相关。 另一家起初被人瞧不上眼的公司是三星电子公司,它早就已经不再为三洋电子 公司代工黑白电视机了,它已经是一家年销售收入超过250 亿美元的电子巨头(并 且有很高的利润率)。在消费电子产品领域,三星电子已经超越了三洋公司。如果 索尼公司没有强大的在线内容供应能力的话,三星电子比索尼公司还要大。 只有30多年历史的三星电子公司又凭借什么独特性,能够在全球快速长大呢? 三星电子公司也有两个鲜明的特征,这也恰恰是三星电子公司的“独门暗器”,其 一是“个性雅致的外观设计”,其二是“精巧灵敏的人性界面”。你尽可以购买一 件三星电子公司的手机、彩电或液晶显示器来研究一下,是否的确如此。如今,三 星公司也是为它的消费电子产品再加上另外一个独特的特征:数码概念的引导者。 所以,如果哪一家公司希望挑战索尼公司和三星公司,就必须先掌握它们这些 “独门暗器”是如何研制的。如果有管理者对此不屑一顾,你就可以询问一下摩托 罗拉公司。该公司在两年前,专门聘请了苹果电脑公司的设计天才,独具匠心地设 计了V70 手机,结果这款产品相当成功。三星电子公司应该深谙此道,这家公司可 以带领客人参观制造车间,但是不会轻易让你参观三星“设计部”。以上说到的公 司(三星、索尼、苹果)都找到了自己的独门暗器,这个独门暗器已经被产业界所 接受,并且称呼其为“创意产业”。 1997年,布莱尔当选英国首相以后,异想天开地成立了一个英国“创意产业特 别工作组”,并亲自担任小组主席,目标是:大力推进英国文化创意产业的发展, 提倡和鼓励人的原创力在英国经济发展中的贡献。第二年,英国“创意产业特别工 作组”首次对创意产业进行了定义:源于个人创造力、技能与才华的活动,透过知 识产权的生成和取用,这些活动可以发挥创造财富与就业的成效。 英国13个行业被确认为“创意产业”:广告、建筑、艺术与文物交易、工艺品、 设计、时装设计、电影、互动休闲软件、音乐、表演艺术、出版、软件、电视广播。 “创意产业”强调人的创造力,更能体现头脑风暴、艺术、创新和创造,包含了个 人创造力、技能和天赋3 方面的内容,它们因能创造财富与就业而得以成为产业, 并且具有知识产权性。 事实上,“创意产业”启发了很多公司积极创造具有产权性质的“独门暗器”, 以应付产品“同质化”以后的激烈市场竞争。在同质产品、同价产品、同类产品越 来越覆盖市场的时候,“创意产业”会成为进攻对手的“独门暗器”。许许多多的 长大公司已经在这么做,比如宜家公司关于简单生活的家居产品,星巴克咖啡(Starbucks) 对大众人群消费心态的集中体验,以及无数奢侈品公司在此方面的卓越贡献。 也有许多公司并不具备“创意产业”的鲜明特征,但是它们创造属于自己独特 的竞争优势,从而击败对手。比如,戴尔公司总是可以生产比其他计算机公司更加 便宜的PC,而且严格地说,只有戴尔公司一家可以完善地满足单一客户在网上购买 PC机的愿望。不需要看到分销商,不需要在付钱之前围绕产品转几圈,不需要担心 没有负责的售后服务,这些都是戴尔公司带给客户的独特体验,这样的公司照样能 够取得成功。沃尔玛公司也是一样,顾客在沃尔玛购物中心里总是能够买到天天平 价的商品,这不是所有的零售商都能坚持下去的。 从20个世纪80年代开始,美国公司开始在国内申请专利,一家咨询公司把“知 识管理”、“知识空间”等申请了商标权,思科公司把命令行、接口、界面申请了 版权,花旗银行把银行信息系统的运营模式同样申请了专利。 很值得关注的是,中国许多公司也注意到要保持在某个领域的独特性。华为通 信公司陆续在中国及国际市场申请了两千多项专利,是全世界发展中国家电子类公 司申请专利最多的公司。海尔公司也是花费了许多资金,用于在一百多个国家申请 多项商标和外观创意设计的专利。 我们经常会听到创立公司的人慨叹“市场壁垒森严无法进入”,事实上任何市 场都不是天衣无缝,关键是用何种独特武器,打开一个缺口,开创属于自己的一片 市场。 1992年,日本电报电话公司把自己的移动通信部门分离出来,成立DoCoMo公司, 并且单独上市。起初,市场并不看好DoCoMo公司,认为它拿不出什么独特本领能够 迅速开拓市场,结果DoCoMo公司却很快创造了一种称为“i-mode”的服务业务,这 是一种将移动通讯网络与互联网内容服务结合起来的业务。DoCoMo公司取得了飞速 的成长,成为日本在网络时代最成功的一家公司,市值超过日本电报电话公司年销 售收入超过400 亿美元。随后,全球的移动通信运营商模仿DoCoMo公司的模式,结 果都不很成功。