第81节:林泽炎访谈(3) 杨林林:非常好!(林:嗯)现在的问题就是在于您说的这点。因为您知道, 我也接触过人力资源管理和组织行为研究方面的很多专家,我们也都谈到,一定 要考虑一个组织需要什么样的人。我觉得,这不仅要考虑那个人才主体的各方面 状态,也要考虑相应的时间状态、阶段状态。(林:对!)就是说,在这个阶段, 这个组织需要什么样的人;而在另外一个阶段,组织需要什么样的人?一个组织 ——大到国家,小到企业——在不同的发展阶段,需要不同的用人模式林泽炎: 所以在这个地方就有一个很重要的问题了。(杨:嗯)这里有一个“企业生命周 期的理论”——在企业的不同发展阶段,应该有不同的“用人模式”,也必然对 这个组织的管理者提出不同的要求。(杨:对对)实际上一个企业或任何一个组 织,在初期的创业和拓展阶段…… 杨林林:都需要“开拓性”的人才? 林泽炎:对。他们在用人上,基本上都是一种“实用主义”的用人战略。 (杨:嗯)比如说,这个人只要能把这个事业做好,我就用他,我不管这个人的 品行怎么样,只要他有这个能力就行。他们在这个时候是侧重“实用能力”的, 就是说,只要他能够创造价值就行。 杨林林:就是说,这个组织在某个时期最缺什么样的人才……? 林泽炎:那就补什么样的人才。这是典型的实用主义用人战略。但是当这个 组织发展到一定阶段以后,他要用的人,就应该比较成熟了。各种各样的风格都 比较完善了,人与人之间的磨合也比较合适了。这个组织的任务或说使命也比较 “固化”了。在这个时候更多的是强调用什么样的管理人才呢? 杨林林:稳健型的人才? 林泽炎:对,稳健。这个组织既要强调员工对组织有一个长期承诺,同时组 织也要长期地为员工和人才搭建一个发展的平台,这是最关键的。 杨林林:稳健就是说,这个时候的领导人或者管理者,要有“继承性”? (林:对对对对)另外他对员工原来形成的东西都要接受下来? 林泽炎:对对对。 杨林林:都要认可下来,还要给他们办到组织所承诺的所有事情?(林:对) 那么再发展呢?是不是就有可能要“僵化”了?(林:对)于是呢? 林泽炎:在这个时候就需要通过一种“制度的变革”、“组织结构的变革” 或“业务的创新”,去寻求新的人才,来适合这个组织的发展需求。 杨林林:所以有时候“稳健型”的人才,可能不大愿意寻求“业务创新”? 林泽炎:对。这个时候对这个组织来说,就很有可能出现“僵化致死”。 杨林林:对呀。讲得好! 林泽炎:那就很糟糕了。比如目前我们中国有些国有企业就是“僵化致死”。 因为它没有创新型的人才,也没有吸收进更多的新鲜血液。 杨林林:他们甚至很排斥创新型的人才? 林泽炎:对!它排斥。所以它吸纳不进来那种更适合组织新需要的人才。 杨林林:吸纳不进来。它的制度、组织、文化等等包括员工的心态……? 林泽炎:对对对,就都僵化了。在这个时候,在那种组织里,反而是“劣币 驱逐良币”,就是说,在一个僵化的体制里,会把一些优秀的人才排挤出去。这 样沉淀下来的呢?就很有可能更多的是不那么优秀的了,或者是虽然很稳健,但 是没有创新性的。 杨林林:(笑)您说他们更多的可能是“劣币”呀? 林泽炎:这就是用现在比较流行的一种理论形象地说说。但是我们并不是想 去说,他就不是人才了,我相信人人都是人才。 杨林林:他只不过不适合后来的发展阶段要求了?(林:对)现在我们有些 组织或企业是“成长致死”林泽炎:现在我们还有些组织或者企业呢,是“成长 致死”。 杨林林:那是怎么回事? 林泽炎:成长致死就比如说,他那个组织发展得太快了,因此他的管理风格 方式、管控模式都跟不上了,他们的组织结构也不完善,他的人才也跟不上了。