第82节:林泽炎访谈(4) 杨林林:这怪谁呢?是不是怪统领企业的那个人才的素质跟过快成长的组织 要求不太一致了? 林泽炎:对。 杨林林:那是不是因为他们的头儿没有选好啊? 林泽炎:这个与头儿有一定的关系,但也不完全是这样。(杨:嗯)很可能 是这个企业整个的组织管理模式跟不上了。比如我们改革开放早期的沈阳“飞龙 集团”,他们就是典型的“成长致死”,企业发展太快了,人才跟不上。 杨林林:对。当时《中国企业家》杂志连篇累牍地报道过沈阳飞龙的头儿在 接受记者采访时发表的反思。 林泽炎:嗯,二十条嘛! 杨林林:对,您还记得?(林:对。其实这里大量的是……)不匹配?包括 他的观念和方法? 林泽炎:还包括他的人才结构都不合理。(杨:还有他们对市场经济的规律 认识不到位?)对。总之,他的素质能力和当时的公司业务发展已经不匹配了。 杨林林:哦——!还是不匹配。就是说,一个组织,无论是“僵化致死”, 还是“成长致死”,最终还是他这个头儿和他那个组织、那个阶段的发展的需求 …… 林泽炎:没有看清楚。(杨笑:那还是不匹配?)对。 杨林林:非常精彩!刚才您已经谈到很多规律性的东西了。(林:嗯)我听 过美国专门教组织管理的教授讲过课,他就说,当一个组织创建初期,需要的都 是像您刚才说到过的,是开拓型的领导人和管理者。然后到这个组织比较成熟、 成形了以后呢,一般就都需要稳健型的领导人了。但是再过一个阶段,稳健型的 管理者不再能适应组织继续发展的需要之后呢,这个组织内部就会出现需要更新 管理者的力量和诉求,于是这个组织就有可能越来越明确地需要什么样的头儿来 跟它匹配呢?——比较灵活、比较有弹性的这种类型的领导人了。是吧? 林泽炎:对。 杨林林:这种灵活型的领导人呢,既善于照顾老人和传统,又善于照顾那些 希望组织变革和更新的群体。(林:对)他们甚至会是那种所谓的“八面玲珑” 的领导?(林:对)但是这种人……根据组织的生命周期理论,是不是也只能维 持一个时期,于是又需要什么样的人呢?怎样的“组织环境”能避免“僵化致死” 林泽炎:这个呢,关键是在一个企业或其他组织里面,最需要的是一种“组织文 化”,这种文化一定是要有利于创新的,一定是要能够不断补充新鲜血液的。 杨林林:哦,不断补充新鲜血液?这太重要了! 林泽炎:而且这个文化,一定是要能够有利于不同观点之间进行交锋的。 (杨:哦,好!)是要能够有利于人才引进的。这样才可能避免“僵化致死”。 如果一个企业不能创新,一个组织不能创新,那国家怎么能创新,是吧?(杨笑 :有道理)所以一个组织、一个企业到底怎么能创新呢?其实,中国并不缺少创 新型的人才。但是创新有两个“抓手”是最重要的。 杨林林:哪两个抓手? 林泽炎:第一个是要能培养“创新型的人才”,这个啊,我觉得我们中国基 本上不缺,有得是有创意的人!(杨:对)关键问题是,我们一定要营造一个有 利于创新的环境。 杨林林:很好!什么叫有利于创新的环境? 林泽炎:就是两点。第一,创新的人,他的“预期收益”要大于那些没有创 新的人,是吧。 杨林林:嗯……是他的“预期收益”,还是他的“结果收益”? 林泽炎:预期收益和结果收益……如果他能有好的预期收益,将来的结果收 益也会是这样的嘛。第二,要宽容那些在创新过程中失败的人。 杨林林:哦,这个您说的很对!但是这点我觉得很难。前不久咱们有些城市 就曾喊出来“要宽容地对待失败”。(林:对)但这个东西是不是得区分一下, 是哪一类的失败才是可以宽容的?或者是,应该都宽容吗? 林泽炎:我觉得您说的这一点,我们完全可以做一点分析。比如说有些科技 性的创新,确有价值——经过论证以后,确有价值,或者说有些人在那里埋头苦 干,是为了做点创新的事情,那都应该宽容他们、鼓励他们、帮助他们。我觉得 这很重要。