第6节:前言写给“中国蛇”(2) 这些“蛇吞象”背后的诱因有两条:一是内部原动力,企业在中国市场获得 了长足发展,成功的自信建立起来,进军世界500 强成为企业家新的原动力。二 是外部推动力,国内市场已经满足不了企业自身发展的需求,与国际接轨的必然 性和冲动早已根植于这些企业的基因之中。在内外两种力量的牵拉下,企业全球 化就成为必然出路。 从中国经济未来发展的态势看,“中国蛇”吞掉“外国象”的做法,已经成 为中国企业国际化的一条捷径。虽然目前这样的案例仅有几例,但相信这只是个 开始。 “中国蛇”走向国际化的道路选择 对于企业国际化的定义,目前也没有一个准确的说法,中国企业国际化也是 在最近几年开始成为热门的话题,从简单的意义理解,中国企业国际化就是把中 国的产品、服务卖到国外市场,但这显然是片面的。中国企业真正意义上的国际 化,是指企业资源配置的全球化,即扬长避短地利用好中国优势及海外优势,合 理配置全球资源,创造出成本低、质量高的产品和服务。这种资源配置全球化由 众多的因素组成,包括生产制造的全球化、销售与市场的全球化、技术研发的全 球化、人才供给的全球化、资金运作的全球化、品牌公关的全球化等。 我们来看一下截至2009年,中国几家民营企业国际化的情况(见表1 ): 以中国企业最近几年的探索来分类,目前“中国蛇”走向国际化的主要模式 有三类: 第一类模式是海尔/ 华为模式。这两家企业当之无愧地成为中国企业自主成 长为国际化企业的楷模。它们共同的特点是依靠自己国内的积累,主动走出去开 展海外业务,包括海外设厂。早在20世纪90年代,海尔在美国、德国等地建厂, 直接在当地打品牌。而华为的海外业务更是在近几年取得了长足进步,时至2009 年,刚刚走过20年的华为,海外营业收入已经占到整体营业收入的75%。 第二类模式是格兰仕模式,即加工贴牌模式(original equipment manufacturer, OEM )。格兰仕的生产仍然在国内,而不是到国外去办厂,是让别人去销售,而 不是自己去销售,在海外使用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响,最 终格兰仕成为真正的世界品牌。 第三类模式是联想模式,即通过海外并购实现国际化。联想从2004年底宣布 并购IBM PC业务开始,这条路走了5 年多,在当初最不被管理学界看好的“蛇吞 象”,最终以“中国蛇”成功消化“大象”,并成长为“龙”而暂时宣告并购整 合成功。这种模式最大的特点就是:用资金换取技术+品牌+国外市场,是一条 中国本土企业快速全球化的捷径。但这种模式的风险更大,文化融合、人员整合 等软实力的整合是成功的关键。“蛇吞象”最大的障碍或许不是庞大的并购资金, 而是如何消化和融合并购的企业。