第11节:联想为什么要跨国并购(3) 在当年的3 年战略规划里面,杨元庆和他的团队立下了今天看来仍然让人心 惊胆战的军令状:在2001财年,联想将实现280 亿港元的营业额。请各位注意这 个数字,2000财年包括神州数码分销业务的整个联想的营业额不过是280 亿港元, 而杨元庆率领的原联想电脑公司的营业额才是180 亿港元,这个目标意味着杨元 庆团队要在一年之内实现业务规模56%的增长。最让人心惊肉跳的还在下面的目 标:未来3 年,联想集团营业额的年增长率将达到50% ,利润年增长率将达到40% ;这样,到2003财年,整个联想集团的营业额将达到600 亿港元。而以上的增长 和营业额均只指杨元庆率领的电脑团队。今天我们来看,2003财年,联想集团实 际的业务收入是231 亿港元,连当年确定的第一年目标都未达到。当然,这里面 有市场环境、IT冬天等因素,我们暂不赘述。但从目标制定的高度我们不难看出 联想对于自身发展的迫切性要求,从中也就不难体会当联想面对并购IBM PC业务 的机会时的坚定,那是从联想创业者身上延续下来的两代人的梦想。 杨元庆2000年率领高管在考察完国际著名公司之后,他和大家手拉手立誓: 联想在10年内成为全球领先的高科技公司,到2010年进入世界企业500 强,实现 联想创业者的梦想。这个世界企业500 强的梦想,就在杨元庆接过柳传志授予的 联想大旗的时候,已经深深地种在了他的心底。杨元庆也给联想确定了宏伟的愿 景:高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。高科技的联想指在研发上的投 入逐年增加,研发人员在公司人员的比重逐渐提高,产品中自主创新技术的含量 不断提升。服务的联想有两个方面的含义:一方面是服务(包括信息服务和IT系 统服务)将成为公司业务支柱之一;另一方面,服务成为融入公司和员工血液的 DNA 。国际化的联想,是指10年以后,公司20%~30% 的收入来自于国际市场,公 司的管理水准达到国际一流,公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和 文化。摘自联想集团2004年制定的中期及年度战略规划纲要。 我们把镜头回放到1988年,联想国际化理想的起点应该是在那时候的人民大 会堂,柳传志率领200 位联想人吹响进军海外的号角,只不过彼时的口号提得还 比较羞涩,只是希望汉卡、板卡等产品能够远销国外。中国的民营企业,何时能 够真正走向国际化?柳传志探索了16年之后,把这个课题转交给了杨元庆。 多元化的失败却为并购夯实基础 经历过联想多元化战略的人都知道,从2001年开始的联想多元化业务,除了 手机之外,到2003年无一例外地逐一夭折,包括FM365 、IT服务、板卡、IT 1 for 1 等。从2003年11月到2004年4 月,杨元庆带领最高管理层闭门开了一段时间的 会,对过去3 年进行总结和反省,对未来发展进行规划和调整。杨元庆在2005年 的誓师大会上这样评估这段经历: