第12节:联想为什么要跨国并购(4) 自2001年以来,我们已经求索了4 年。2000年的那一份规划,大家一定还记 忆犹新。我们曾经试图以全方位的多元化来达成增长目标。但事实证明,这是一 份对客观环境缺乏充分分析和准确判断的规划,是一份对自身能力和资源缺乏正 确认识和合理配置的规划,致使我们在求解这道难题上走了一段弯路。这是我们 为自己的年轻、为成长所必须付出的学费,但好在这样的学费还不太贵,我们还 承受得起,业务没有垮,队伍没有乱,这反倒更显示了联想大厦难能可贵的扎实 基础。 过去我们都习惯于把多元化的失败完全归结于市场环境、外部因素,但这一 次最高管理层的认识却有根本的不同,我们更多的是在寻找自己的主观原因,是 在看自身的不足和差距,尤其是和那些世界上最优秀的企业比较起来的不足与差 距。 有一句话说得好:挫折更容易让人警醒、让人进步。这3 年我们是什么都没 有收获吗?不是!恰恰相反,我感觉这3 年的收获比过去的10年还多。如果说过 去收获的是成长,那么这3 年我们收获更多的则是成熟。收获的是我们对上面这 些问题的更客观的认知,收获的是战略管理能力的提升,收获的是心态的成熟。 有了这些收获,才会有今天我们更加果敢的变革行为。我们对这次变革的期望值 很高,希望它能引领我们未来10年的发展。 这是挫折带给联想的思考。这次教训让联想不仅收获了经历挫折的成熟和坚 韧,也更加坚定了追求梦想的执著。和杨元庆一样,中国民营企业的领军人物, 都要经历过重重失败的考验,才能褪去轻狂,完成从血气方刚到坚定成熟的转变。 2004年一开年,杨元庆带领联想发动了2001年担任CEO 以来的第一次大变革: 第一,强化了企划系统,即加强战略管理能力,提高整个集团的精细化管理 水平,来引导和监督变革。 第二,业务“专注”,公司将集中资源与精力,更专注在核心业务和重点发 展的业务上,强化核心业务竞争力。 第三,建立客户导向的业务模式。从最前端的分区,到中央市场,再到事业 部,以至于供应系统,都围绕客户来设计组织和流程,以客户为导向进行资源的 调配。 第四,找回创业激情,用狼性激励手段与文化激发全员斗志。 今天回头看2004年的大变革,确实为联想未来并购之后的动荡时期打下了非 常坚实的基础。在联想海外业务受挫的时候,国内业务始终保持稳定的增长,成 为联想走向国际化的坚强后盾。 在变革稍见起色的时候,一个历史性的机遇就摆在了杨元庆的面前。 并购——联想发展的必然选择