第13节:联想为什么要跨国并购(5) 杨元庆的理想是在2010年带领联想进入世界企业500 强,实现高科技的联想、 服务的联想、国际化的联想之目标。他曾经在2001—2003年期间试图通过多元化 的方式突破增长的“天花板”,但最终以失败而告终。一方面是理想要去实现, 另一方面是“天花板”的显现和多元化的失败,最后留给杨元庆的只剩下专业化 ——将核心产品市场从中国扩展到全球这一条华山之路。 2003年下半年开始,杨元庆率领高管团队在北京城郊召开了一系列务虚会, 管理层除了勇敢地反省自己的失误,勇敢地面对现实之外,更通过研讨得出了最 终的结论:除了下决心进行业务模式变革以外,还要根据自己的能力、资源来选 择适合自己的战略方向,在多元化之前要先学会二元化,国际化可以优先于多元 化来考虑。 当然,对“天花板”最大的突破是2004年12月8 日的那一声惊雷:联想宣布 收购IBM 的PC业务;联想在业务规模上跨上了一个新的台阶,从30亿美元的企业 成长为超过100 亿美元的企业,从一个区域性的公司成长为全球性的公司。在是 否收购这个重大决策上,以杨元庆为代表的管理层在董事会做了大量的工作,毕 竟董事会考虑的重点不是世界500 强的梦想,而是“蛇吞象”之后给股东带来的 巨大风险,以及如果有万一,将会让联想20年的积累和发展成果付之东流。但杨 元庆看来,这却是联想实现国际化的天赐良机。杨元庆的意见最终获得了董事会 的信任和批准。这次无论是行业内还是中国企业发展史上都前所未见的惊天并购, 从谈判开始到最后正式宣布并购,历经了一年的时间。其间无数次反复,但最终 在2004年12月8 日向世人揭开了它的神秘面纱。 在宣布并购的当天,就在记者会开始前10分钟,柳传志等联想核心人物突然 秘密商讨,甚至已经要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言。时间一 分一秒地过去,所有内部人员都紧张到了极点。10分钟后,主持人默念着取消发 布会的台词,开始向主席台走去,就在即将步入台前的那个瞬间,杨元庆从会议 室内冲出来召回了主持人。记者会照原计划开始,全世界听到了中国民营企业联 想并购美国企业IBM PC业务的惊人消息。但是“神秘十分钟”到底发生了什么, 这个世界上大概只有几个人知道。柳传志在联想内部戏称,未来他也许会在自己 的回忆录里披露。 联想并购IBM 的PC业务,将对全球PC产业格局的改变产生重要影响。首先是 品牌,新联想拥有两个非常优秀和知名的品牌。“联想”在中国,“Think ”在 全球,都有深远的影响力。其次是增长的机会,这个机会源自两家公司业务的高 度互补性。IBM 的宗旨是为高端企业客户提供整体的解决方案,其PC业务也是着 眼于高端企业客户。而联想的优势恰恰在于消费客户和中小企业。互补的客户群 是重要的业务优势。最后是效率,两家公司运用相似的IT系统和管理模式,整合 的难度较低,同时对于新联想的全球业务,也将更好地利用中国业已形成的高效 运营平台,不断降低运营费用。 联想2004年宣布的并购和2001年启动的联想业务变革,从今天看来意义已经 远远超出了业务本身。正如柳传志在2005年誓师大会上所说,IBM PC并购案的成 功和联想这次内部变革的成功,不但使我们看到了未来的联想,也看到了中国企 业的光明前景。中国民营企业是中国企业未来发展的希望,而民营企业能否成为 中国经济的正规军是要接受全方位考验的。从中国改革开放30年的历程来看,中 国民营企业要想成功地获得长期发展,一定要过基础管理关,就是把管理基础打 扎实。一个只靠抓市场机会发展起来的企业,一旦环境发生重大改变则难以长期 为继,甚至最后走到穷途末路。有团结一致的班子,制定正确的战略,有好的文 化,有坚强的队伍,这些才是企业长期发展的基础。从联想的变革道路来看,正 是有了坚实的管理基础,才能根据形势的需要不断创新和变革,才有了成为大型 国际企业的今天。这次联想内外两线作战的成功是用实际行动为中国民营企业的 发展做了典范。 联想已经拉开了走向国际化的帷幕,前方等待她的,或许是鲜花掌声,或许 是艰难困苦,但无论怎样,中国民营企业走向全球化的一条崭新路径已经展示在 世人面前,联想就在先驱者之列!