第21节:联想整合战略的全景扫描(8) 在杨元庆最开始的整合阶段设计里面,不会这么快地进入全球整合阶段,5 —9 月并行阶段所获得的经验和成绩使杨元庆做出了加快整合的决策:首先联想 稳定住了客户和员工;其次是联想有了一个较好的财务业绩;第三是在双方增进 了解的过程中,杨元庆对人员融合风险有了底线,为了尽快实现规模效应,所以 提前进入全球整合阶段。 11月1 日,联想在香港联交所公布了2005财年第二季度的业绩,这份成绩单 里,有几个重要的信息: 1.营业额的增长,主要来自新兴市场和新收购个人电脑业务的贡献,其中中 国和印度新兴市场的增长超过市场平均! 2.亚太区(除中国)首次扭亏为盈。 3.EMEA(欧洲、中东、非洲)继续亏损。 4.联想手机跃居国产手机第一。 2005年12月20日,联想集团宣布任命威廉? J.阿梅里奥(William J. Amelio) 为集团总裁兼CEO 。阿梅里奥此前是戴尔公司高级副总裁,兼任亚太及日本业务 总裁。新CEO 阿梅里奥上任,代表着以“稳定为要”的第一阶段结束,沃德也完 成了稳定的使命,联想进入“增长为要”的第二阶段整合。关于此次更换CEO , 杨元庆在2010年亚布力中国企业家论坛第十届年会上谈到这个问题:“首先,选 一个老外来做CEO 实际上是我们并购初期就确定下来的,因为我们当时完全没有 国际化的经营,20多年都是在中国本土经营,英文也说得不太利索。一开始稳定 最重要,要让老的IBM 员工和客户不至于产生太大的振荡,要让他们信服我们的 产品和服务,最好就是选用一个IBM 的高管来担任CEO ,当时选定的是原IBM 高 级副总裁史蒂夫? 沃德。过了这个稳定期之后,我们就不能什么都不变了,不变 的话我们买它干什么?我们要提升效益,我们要实现协同效益,就得裁员重组, 原来的IBM 高级副总裁沃德下不了手,因此我们就挖了一个高手。” 2005年12月20日任命阿梅里奥,当日股价收于3.725 港元,到2009年2 月5 日阿梅里奥卸任,当日股价收于1.46港元。期间最高股价在2007年11月1 日冲到 9.2 港元,最低股价在2009年1 月23日,跌到1.35港元(见图2-3 )。阿梅里奥 这个长相酷似列宁的印度裔美国人,也曾经把联想股价推到了并购以后的最高点, 也曾经把联想股价拉低到并购以后的最低点。 这个阶段是联想整合最为重要的阶段,有三种文化力量在其中交织冲突。第 一种是老联想的中国人,他们求实、进取、有激情、讲精准,但是在一个国际化 组织里显得有些“土”,英语不够利落,国际化管理经验严重欠缺;第二种是原 IBM 员工,他们专业、职业,有丰富的经验和国际化的视野;第三种是后来阿梅 里奥引入的一系列戴尔系人员,他们狼性十足,讲究实效,看重效率,为达目标 不惜代价。三类人员就是在不断的融合和冲突中造就新联想的不断成长。从2006 年底至2008年北京奥运会阶段,阿梅里奥经过一系列的管理动作,把联想的业绩 推向了一个空前的繁荣期。2008年5 月22日,联想公布2007财年全年业绩,营业 额上升17%,达到164 亿美元(不含手机业务),税前利润(不含重组费用)大 幅上升237 %至5.6 亿美元,利润率为3.4%。联想个人电脑销量年比年增加22%, 高于预示市场平均16%的增速。毛利率从过去的13.5% 提升至15%。就在2008年, 联想成为首家进入世界500 强的中国非央企。