第30节:联想整合战略的全景扫描(17) 鼓励年轻人的同时,这位已经66岁的联想的创始人,已经有了“廉颇老矣” 的无奈。 从这些年的誓师大会可以看出,联想不断根据环境的变化调整自己的目标, 而且联想逐渐从关注业绩指标转到关注企业的总体发展上,同时一步步实现国际 化的理想。 业务与业绩指标的变化 互补业务的模式给联想留下发展空间 老联想与IBM 的电脑业务,在业务模式上有着天然的互补关系。在新联想的 两类业务模式“交易型”(transaction )和“关系型”(relational)中,IBM 过去PC业务约有75% 是关系型客户,而老联想中国约有60%~70% 的业务锁定为交 易型客户。在品牌上,Lenovo品牌关注的是中小企业与消费客户,Think 品牌重 点覆盖高端商用客户,一高一低,实现市场与客户群的覆盖。 从未来的发展潜力看,联想2005年在中国以外的业务中只有25% 为交易型客 户,而同期全球市场现状是67% 为交易型客户,可见联想交易型客户的竞争力在 未来发展中的潜力。 阿梅里奥在任期间频繁地“挥舞砍刀” 2006年3 月16日,联想在阿梅里奥上台后开始实施一系列的调整计划,包括 整合北美、亚太、欧洲的销售服务、销售支持和交付系统;在美洲、亚太和欧洲 削减1000个全职工作职位,占总员工数量的5 %;梳理全球销售与市场组织,减 少销售结构中的层级,给销售负责人更大的权限;将全球台式业务集中到中国; 将目前的联想总部从纽约搬到北卡罗来纳州的罗利等。从这一系列的调整看,阿 梅里奥一方面从开源入手,不断通过整合组织来提升服务客户的效率,另一方面 从节流入手,不断通过供应链、人员费用、管理费用等入手削减支出。 2006年4 月至10月,联想集团的台式电脑业务单元历经6 个月的努力,成功 完成了台式运营中心从美国罗利向北京的全面转移,财务部门预测此举将会使国 际业务全年赢利增加6400万美元。此次战略迁移工作包括三大部分:一是组织与 人员的整合,市场、研发和相关的职能全部转移到中国;二是产品整合;三是国 际一流实验室的建立,2006年联想投资2000多万元的台式电脑实验室全面建成并 投入使用。 2007年4 月19日,联想宣布调整计划,在美洲、亚太、欧洲、中东和非洲区 削减1400个工作职位(包括外包岗位),占联想总员工数的5 %,其中约750 个 职位将被转移到更靠近联想供应商和生产地的新兴市场。这样,净裁员职位约650 个。这是阿梅里奥担任CEO 之后在联想进行的第二次压缩费用调整。 2009年1 月8 日,联想集体宣布资源调整计划,2009年一季度将在全球削减 2500个岗位,约占员工总数的11%,其中包括经理级和高管层级。公司同时也将 削减支持费用和包括财务、人力资源、营销在内的行政职能费用。联想集团还计 划在2009年将高管薪酬福利降低30%~50 %,这包括年度薪资调整、长期激励以 及各种绩效奖金。这是CEO 阿梅里奥上任后第三次举起削减费用的“砍刀”。