第40节:从高管开始的人力资源整合(1) 第三章从高管开始的人力资源整合 业界数据表明,企业并购后被并购方管理人员的流失会比较严重,迫切需要 进行人才的储备与培养。 在并购后的第一年,被并购方的47% 高管会离开,在头三年里,被并购方的 75% 高管会离开。数据来源: Galpin, Herndon,“The Complete Guide to Mergers And Acquisitions”。 被并购方的管理者流失率会在并购后第一年的25% ,上升至第五年的59% 。 数据来源: Industrial Relations Center, Queen’s University, Canada。 被并购方的高管流失率在并购后的头两年从并购前的10% 上升至30% 。数据 来源: Harvard Business School, 2003 。 看着这些让人心惊肉跳的数据,联想的决策层在2005年一开局,首先做的事 情就是把双方的“军衔”做个梳理比较,做出新联想的内部管理者层级体系,然 后把所有的干部对号入座,从职位(title )上平衡和稳定管理层。联想职位对 接方案从2005年1 月开始至5 月12日初步完成,历时4 个月。 “军衔”对接 并购之初,双方的内部职位体系存在着很大的差异,我们先来看一下当时IBM 的内部职位体系。IBM 在公司整体的职位体系中,设置了对应的级别(band), 在一定级别之上定义为高管(executives),这个高管群体占总人数的比例有一 定限制,当时是1 %。职位层级与职位名称对应关系如表3-1 所示,其中级别D/C/B/A/AA 属于高管层。 表3-1IBM公司的职位体系 IBM 的这个职位体系,最大的特点就是对外的职位称呼和对内的级别完全分 开,既有利于内部的体系清晰、为员工提供明晰的发展路径,又有利于员工对外 展开工作。另外在IBM 内部,总经理(general manager ,GM)的职位仅限于区 域负责人使用,如中国区总经理、美国区总经理。 而并购前联想的内部,也有类似于IBM 级别体系的薪酬等级,但是这个等级 是严格保密的,员工只清楚自己的工资级别。而员工能够看得到的发展路径,仅 有那些管理者的职位体系,这也带有明显的中国企业特点。联想管理者职位体系 也经历过扁平化的变迁,在2000年之前,联想管理者共有11个层级: 1.总裁 2.高级副总裁 3.副总裁 4.助理总裁 5.部门总经理 6.部门副总经理 7.部门总经理助理 8.部门业务总监 9.部门业务高级经理 10. 处室经理(A 级经理) 11. 处室副经理(B 级经理) 这些管理层级的存在,在特定的历史时期是有一定合理性的:一方面,随着 联想的业务规模逐步扩大,工作复杂程度不断提高,工作分工的细化产生了越来 越多的新岗位;精细化的管理要求随之配备越来越多的管理岗位。另一方面,公 司要考虑员工的职业发展空间,对于优秀员工的晋升需求,管理层级的细化给员 工提供了多层的发展台阶,使员工更容易获得晋升的机会,所以自然就衍生出很 多的管理层级。