第43节:从高管开始的人力资源整合(4) “不当官也有奔头”终于落到实处 “不当官也有奔头”,是2000年联想研究院第一次在内部做“研发专业序列” 项目的时候提出的响亮口号,鼓励研发人员不要一味地追求当管理者,而是为更 多的研发人员开辟另外一个发展路径——专业序列。 从2000年建设并推进专业序列开始,一直到联想并购整合之前这5 年的时间 里,联想的专业序列覆盖的职位不断扩大,包括销售、人力资源、财务、法务等 多种职位都逐步建立了自己的专业序列,为员工的专业化发展和晋升提供了路径。 但是,有一个一直困扰人力资源的问题,那就是:员工的专业序列如何与薪水同 步? 这里要补充一下的是,并购前联想的窄带薪酬体系是“岗位定薪”,即不管 你多专业、能力多强,主要的定薪依据是你从事何种岗位。岗位责任大、难度大, 那薪酬就高,反之就低。所以联想在推行专业序列时,面临最尴尬的员工问题就 是:“我晋升到专业序列的专家级别了,你们也说这个级别和总监是一个层级, 那我的薪水何时能调到总监的薪水级别?” 这确实是一个麻烦事,一方面如果沿用原来的“岗位定薪”不可能调整薪酬, 因为专业序列是职称的晋级,不代表岗位的变化;另一方面,如果员工走上专业 序列但没有实质的待遇变化,就会影响专业序列的可信度。所以在很长的一段时 间里这个问题一直无解。并购整合开始以后,联想人力资源部门详尽地学习了IBM 的整套人力资源管理体系,发现IBM 在这个方面做得很好,有很多值得借鉴的地 方。 IBM 全球几十万员工都建有清晰的岗位序列,全球几十万人使用统一的岗位 序列体系和规则。48个岗位序列,确定了每一个岗位的称谓,并且每年根据业务 变化情况及时调整更新。IBM 的专业道路清晰,岗位序列是人力资源管理体系尤 其是薪酬体系的基础,并基于岗位序列建立了宽带(broad-banding) 的薪酬体系。 而在2005年的联想,68% 的员工尚未建成与其岗位相对应的岗位序列,未建 立岗位称谓规则,这部分员工的专业发展路径不清晰,非常不利于专业人才的发 展和保留。同时,薪酬体系缺乏规范的岗位体系作为基础和依据,也不利于与市 场薪酬数据做对比,定薪缺乏足够的客观依据;那种窄带的多级别薪酬体系不利 于能力和绩效导向的建立,更不适应扁平化的组织结构。继承并改进了IBM 的岗 位序列及薪酬管理体系之后,新联想才真正意义上有了一套行之有效的专业序列 管理方法。 高管团队从一元化到多元化 在并购之前的联想,出任副总裁以上职位的人有两类,第一类是因为并购产 生的高管,如2003年联想IT服务并购中望,任命中望董事长孟霖为副总裁,联想 IT服务并购汉普,任命汉普董事长张后启为副总裁,将惠普的马越空降为副总裁 负责IT服务等;第二类是联想内部培养提拔的人员,这些人共有的特征是“业绩 出色+资历深厚”,都是千锤百炼、久经考验的“老联想”。在2004年联想并购 之前,这一类的人员包括: