第26节:柳传志让蛇吞了象(6) 面对蛇吞象的巨大诱惑,柳传志决定跨国并购时却毫无赌性了,甚至近乎保 守。联想集团是他的命根子,此举跨国并购不是上天,就是入地。柳传志真到表 态时,他已" 看明白了想透了" 。铁定事实是,在全世界并购案例中成功的只占 25% 。致命风险是,联想集团一旦并购失败," 不是伤筋动骨,而是粉身碎骨" …… 杨 澜:从联想的发展历程来看,基本上在每一步发展的重要时期,都能够 做出比较准确的战略上的选择。而近几年最为人关注的,就是联想集团的国际化 的并购,特别是IBM PC的并购。我想您去签并购案时,我们在飞机场碰到了,在 会客厅里,大家还谈笑风生,谈一些很多七七八八的事情。但是您从纽约回来之 后,我们就在报纸上见到了这个重大问题的发布。后来我还跟我旁边同事说,柳 总太沉得住气了。可能您那个时候心里都在盘算这个事,根本没顾上跟我说话吧? 柳传志:没有没有,看见你还是很兴奋,还是很认真说话的,人总不能说只 想一件事情不顾别的事情。 杨 澜:我想问您,据说当时以(杨元庆)为主的管理层提出的并购方案, 他们也说服了您。现在回头来看这个选择,您怎么来评价它? 柳传志:应该讲这是一招险棋。无论从哪个角度讲,将来这个在MBA 的教材 上肯定是要书上一笔。因为IT业务领域里并购成功是极其鲜有的,更何况是一个 中国企业并购一个美国企业,一个小的企业并购一个大的企业的组成部分,这个 困难肯定是很多的。但是这招险棋的成功将会给联想带来一个飞跃,甚至对中国 企业往前走的道路也有一定的作用,所以还是非常值的。今天看来,我不敢说这 步险棋已经成功了,但确实走上了顺利的规范。 杨 澜:在这之前,李东升的TCL 在法国并购制造厂家,遇到了很多的困难, 比如说工会、当地的法律等等。联想并购IBM PC也遇到了很多困难,比如说有人 在政治上制造舆论,也有管理文化上的差异,另外IBM 给你们使用商标的年限实 际上是非常之短的,而且现在又出现了一些定单的流失,您怎么看待这些遇到的 麻烦? 柳传志:当时我们把风险归纳为三大类,你刚才说的这些可能都还不是主要 的。最大的一类风险是我们进入以后,品牌还被不被承认?这个我们在并购中已 经感受到了。IBM 的笔记本是一个非常响的品牌,当股东换成中国人,一家叫联 想的公司拥有这个品牌的时候,人家还买不买东西,这是一个担心;第二个担心 就是人工,因为我们购买的不是固定资产的公司,而是一个运作体系,是人,那 么核心的员工部分怎么办;第三件就是中美员工能不能很好地磨合?包括业务的 磨合和文化的磨合。我们当时做了一定程度的调查和研究。总体上讲,前两块基 本上稳定住了。尽管丢了些定单,但是总体上情况还是不错。我们购买的第一年, 利润是大幅下降了。我们没并购以前,利润大概是1.6 个亿美元,但是第二年就 降到了大概几千万美元。这个肯定要有一个过程。再过了一年,我们换了CEO , 做了内部调整,等等,一切基本稳定,营业额就逐步上升了。现在市场份额比以 前扩大了,利润已经稳步回升到了1.6 亿美元。