第28节:柳传志让蛇吞了象(8) 杨 澜:急不出来了。 柳传志:联想毕竟还是一个高科技企业,所有的员工英语基础还是不错的, 在这种基础上很快赶还行,不是高科技的企业,就会更困难一些。 杨 澜:能不能在您觉得可以披露的程度之内给我讲讲文化差异所带来的碰 撞和矛盾。 柳传志:比如联想就非常强调说到做到。联想每年、每个季度、每个月在预 算的时候,CEO 要预先跟各个部门的负责人讨论要做多少、有什么条件,答应了 做不到是不行的。基本上人们要把各种情况都考虑在内。而IBM 的工作习惯就是 往下派。那个部门的负责人美国人毫不犹豫就接下来。接下来,到了一个月就要 修改指标,往下压,说明有什么困难,到了一个半月,修改得更多,到第三个月 就修改得一塌糊涂,而且屡次这样,这是我绝对不能忍受的。 杨 澜:罚站去。 柳传志:不仅是罚站,这是一种文化。新的CEO 来了以后,他跟这边联想是 一样的,也强调说到做到的,从此有了变化。 " 联想" 诸葛亮得到的启示 不管是不是一种有意识的角色转换和形象重塑,柳传志都取得了" 以进为退 " 之奇效。他在完成了一个炉火纯青的战略退却的同时将自己的接班人扶上马背, 扛起联想大旗,而自己则退居幕后指点五虎上将攻城略地,决胜千里之外。 杨 澜:有人说柳传志的智慧就是他能够审时度势,而且能够在自己还没有 糊涂的情况下,已经把后面的梯队安排好。当然说五家公司也好,五虎上将也好, 无非指的都是他们都能够独当一面了。在培养人才上,听说您受诸葛亮的启发还 挺大的,能跟我们说得详细一点吗? 柳传志:我跟我们公司的老退休的同事一起去武侯祠的时候,我在车上发表 感想,觉得诸葛亮是个非常了不起的人物,他在达到目的的过程中,表现出了超 人的智慧。他的目的是想让蜀国统一天下,没有达到目的的根本原因就是因为后 人接不上班。诸葛亮不是完全没有考虑到,他用了姜维,但是方法上有些问题: 提拔姜维以后,他还是事无巨细,都要自己亲自来做。 杨 澜:事必躬亲。 柳传志:事必躬亲。而正确的方法呢,实际上应该是由姜维来操作,他在边 上进行指导,由指令性的领导方式,变成指导性,最后变成参与性。到那个时候, 姜维也能独立做事了,这时候你就放心了,你也不至于那么累。因此,领导人过 于不放心,要亲自去操作,这是个大问题。 杨 澜:我记得在《三国演义》还是《三国志》里面是说,凡是罚20军棍以 上的他都必须亲自批阅,这是鞠躬尽瘁把自己给累死了。 柳传志:是。