第37节:什么样的职业是能终身从事的职业?(16) 但是随着时代的进步,韦尔奇的经营哲学也" 收获" 了越来越多人扔来的板 砖。2006年7 月,《财富》杂志对他进行了犀利的批判," 韦尔奇的这套理论放 在过去可能还行得通,但绝不适用于现在的数字时代。" 在此之后,各种各样新 的经营理论应运而生,韦尔奇也渐渐从人们的视线中消失了。 韦尔奇经营哲学的核心所在就是效率。在他看来,只要是收益率低且没有发 展前景的部门,不问缘由,统统应该被砍掉。韦尔奇在意的只有公司的生存问题, 而对于员工的死活,他毫不在意。 与韦尔奇的经营理念截然不同,星巴克老总霍华德·舒尔茨则表现出了对员 工的极大尊重,这就是他开创的" 以人为本" 经营哲学。霍华德经常深入基层, 与员工聊天,倾听他们的心声。星巴克能在极短的时间里势如破竹般扩展到世界 的每个角落,除了精心的市场营销之外,更重要的就是有员工们兢兢业业的努力。 领导把员工当成自家人一样,员工自然会以更高的工作热情创造出更大的公司效 益,来回报公司的知遇之恩。 事实上,决定要进行人事重组的领导们的心里也不见得好受。2006年,某信 息通讯公司的企划部李部长掌管生杀大权,要解雇一千多名员工。在制作裁员黑 名单的时候,李部长真是心有顾虑,他觉得自己做的是不好的事情,死后一定会 下地狱。为了挽救濒临破产的公司,裁员是不得已的行为,但是,一想到那些被 解雇的员工以及他们迷茫的未来,李部长真是辗转难眠,而他的脸上也写满了不 安和歉疚。 几个月后,我又见到了李部长。在大幅度裁员的前提之下,公司勉强起死回 生。虽然他这次被领导赋予重任,但是在他的脸上看不到一丝笑容,他收获的只 有一身的疲惫,李部长觉得自己被压得透不过气来。 他这样对我说:" 开始的时候我本想对职员进行逐一筛查,然后再确定被裁 人员的名单,因为我想对每一个员工负责,把对员工带来的伤害降至最低。但当 我真正开始做的时候,我真的对谁都下不去手,没有办法,只有随便用红笔一划, 划到谁的名字谁就得走人。我一直觉得我自己做了一件伤天害理的事情。" 最近,李部长上班时发现,周围的同事都在背后称呼他为" 小版韦尔奇" , 当然,听到这话,他心里很不是滋味。原来,人事调整,对于被害人和实施人来 讲,都是一件极为痛苦的事情。 这一切又是谁的错?是那些肥头大耳又利欲熏心的经营者的错?还是那些对 于公司的要求言听计从,只为多拿点儿工资的主管的错?总之一个巴掌拍不响, 造成这种局面,劳资双方都有责任。 如果在一家没有人事调整阴影的公司里…… 在受到1997年亚洲金融危机的重创之后,人员调整成了大部分公司的家常之 事,也是因为如此,员工们的干劲大不如前。但是,并不是所有的企业都这样, 有一些企业,他们把员工当成自己的最佳伙伴,并给予他们最好的待遇。在那里, 员工不再仅仅是公司的附属品,他们更多时候是在扮演一个重要的角色,即公司 必不可缺少的财富。这样一来,职员们自然都有了主人翁精神。