第55节:第五章善于把重要的事情托付给别人(7) □大权独揽,小权分散 有的人工作十分繁忙,可以说:" 两眼一睁,忙到熄灯" ,一年365 天,整 天忙得四脚朝天,恨不得将自己分成几块。这种以力气解决问题的思路太落伍了。 出路在于智慧,采取应变分身术:管好该管的事,放下不该自己管的事。 授权是领导者走向成功的分身术。今天,面对着经济、科技和社会协调发展 的复杂管理,即使是超群的领导者,也不能独揽一切。领导者尤其是高层领导者, 其职能已不再是做事,而在于成事了。因此,他们必须向员工授权。这样做的好 处很多: 1 .可以把领导者从琐碎的事务中解脱出来,专门处理重大问题。 2 .可以激发员工的工作热情,增强员工的责任心,提高工作效率。 3 .可以增长员工的能力和才干,有利于培养干部。 4 .可以充分发挥员工的专长,弥补领导者自身才能的不足,也更能发挥领 导者的专长。 领导者或管理者向员工授权时,有八个问题需要注意到: 1 ." 因事择人,视能授权" ,一切以被授权者才能的大小和水平的高低为 依据。 2 .对被授权者进行严密的考察,力求将权力和责任授权给最合适的人。 3 .必须向被授权者明确所授事项的任务,目标和权责范围。 4 .所委托的工作,应当力求是被授权者感兴趣、乐于完成的工作,双方应 建立相互依赖的关系。所授的工作量以不超过被授权者的能力和体力所能承受的 负荷为限度,适当留有余地。 5 .一般只能对直接下属授权,绝对不能越级授权。否则,会造成中层领导 的被动,增加管理层次和部门之间的矛盾。 6 .不可将不属于自己权力范围内的事授给员工,否则势必造成机构混乱, 争权夺利等严重后果。 7 .尽量支持被授权者的工作,被授权者能够解决的问题,授权者不要再作 决定或指令。 8 .凡涉及有关全局问题的,如决定组织的目标、方向和重大政策等,则不 可轻易授权。一般应交有关部门提出方案,最后由高层领导直接决策。 总的来说,领导者把目标、职务、权力和责任四位一体地分派给合适的员工, 充分信任他们,放手让他们工作,是用人的要领。 人们都知道授权的重要,但有的能授好,有的却授不好,为什么呢? 一个关 键的问题在于授权者的态度。比较正确的态度应当包括以下四个方面的内容: 第一,要看重员工的长处。任何人都有长处和短处,如果授权者能够着眼于 员工的长处,那么他就可对员工放心大胆地予以任用。如尽看员工的短处,那他 就有可能由于担心那个员工的工作而对其加倍操心。这样,员工的工作勇气就会 降低。员工缺乏工作上的勇气,其上司的成功率就不可能会很高,所从事的事业 也不会有多大希望。所以,身为领导者,对于员工不妨先用七分的眼光去看长处, 再用三分的眼光去看缺点,以强化自己对员工的信任感。 第二,不仅交工作,而且要授权力。领导者将本部门的工作目标确定以后, 需要交付员工去执行。既然如此,就有必要将其相应的权力同时授给员工。一般 来说,将工作委托给员工去干,这一点是不难办到的,因为这等于减少自己的麻 烦;将权力授给员工,就不是那么简单,因为这意味着对自己手中现存权力的削 弱。不过,凡明白的领导者都深知职、责、权的不可分离性,应该使自己成为一 个明白人,把权力愉快地授给承担相应工作的员工。当然,所授的权力不是没有 边际的。最重要的是两权:即部属对有关问题包括人事任免可以做出决定的—— 决定权;对有关的人可以发号施令,让其做特定事情的——发令权。这样,部属 会因此感到上司对自己的信任和期望,为了不辜负这种期望,就会一心一意地去 拼命工作。 第三,不要交待琐碎的事情,只要把工作目标讲明白就可以了。否则,人的 自主性不易发挥,责任感也会随之减弱。作为一个领导者,对待员工最忌讳的就 是" 妈妈嘴" 唠叨个不停,使人无所适从,不知怎么办才好。