我的两次用人之失
有人说我“任李严而严乱其纪,任马谡而谡败其功”。话虽不中听,却都是事
实。这两次用人失误,断送了我两次唾手可得的胜利。
李严也是一个干才,曾任分厂厂长,后被我提拔为主管原料供应的副总。那一
次,我在市场一线督战,因原料供应不上,已严重影响了产品生产,进而影响到我
的市场营销策略的执行。李严怕我责罚,竟谎称刘总下令既定的市场营销计划暂缓
执行,才使他缓于供应的。我大吃一惊,虽不太相信,还是做了市场退却的安排。
回去一问刘总根本没这回事。我气愤已极,即使把他开除也已于事无补。我的失误
在于,李严做营销是把好手,出于对营销人员的偏爱我提拔他去当副总,但供应工
作非其所长,才导致这种不可饶恕的错误。
至于马谡的失误现在已是人人皆知,这次教训太惨痛了,直到现在想起来心里
仍隐隐作痛。马谡这个人是MBA 毕业,满腹经纶,平常开会他总能引经据典,把道
理说得头头是道,问题剖析得明明白白,是我们蜀汉公司有名的营销理论家。平常,
他也提出过几次极富创意和远见的营销建议,我采用后都取得了极佳的效果,更让
我对马谡刮目相看,这让我产生了好好培养培养他,使其能担大任的想法。因其对
我极为尊重和钦佩,我甚至想提携他将来接我的班,继承我的衣钵。正是这种想法
做怪,才把毫无实战经验的马谡推向前线,任命他在街亭主持一项重大的营销行动。
结果,马谡在行动中只知道照搬书本,犯了一个低级错误,而且恃于我的宠信和自
己“理论家”的头衔,对于片区经理王平的合理化建议置若罔闻。王平是个有经验
的老业务员,读书只到小学二年级。但经验丰富,颇有见识,我故意让他帮助马谡,
只是最终也未能阻止马谡做出极端愚蠢的决定。其实,如果我不是出于那点私心,
或者对马谡的能力和所长有一个清醒的认识,我让赵云、魏延甚至王平、关兴单独
去做这件事都不会捅娄子。
我挥泪把马谡开除了,他害苦了我——可我又何尝不是害苦了他呢? 用非其长,
人们诟病马谡爱说大话,如果我始终给其定位于助手、谋士、理论家这样一个角色,
他的大话再大,又于我何损? 由这两件事人们得出我不善用人的结论,也许吧!
但从内心来讲,我是十分重视人才的。我曾写过两本书《十六策》和《将苑》,在
《将苑》中我提出了考察识别人才的七条标准,即一曰问之以是非而观其志;二曰
穷之以辞辩而观其变;三曰咨之以计谋而观其识;四曰告之以祸难而观其勇;五曰
醉之酒而观其性;六曰临之以利而观其廉;七曰期之事而观其信。凭借这一科学的
识人、用人标准,我把蒋琬、邓芝、杨洪、姜维等人破格提拔到重要位置上,充分
发挥其才干,对于蜀汉公司的发展起了重要作用。
我的成功心得:以职定人而不能因人适职
关于李严和马谡的使用失当,都体现在我任命的只想到他本人之能,而对其职
是否契合没有深究,以致铸成大错。
正确的做法是:任命之前起码要先搞清楚任命的原因和目标,其次才是物色适
合人选的问题。
即使为了一个很低职位的任命——比如一个很小的附属部门的营销主管——也
要尽量在三个素质相当的候选人之间做出挑选,而在挑选之前则要花很长的时间来
考虑该项任命。
当面临着挑选一个新的地区营销主管的任务时,负责此工作的管理者,应首先
弄清楚这项任命的核心:要录用并培训新的营销员,是因为现在的营销员都已接近
退休年龄? 还是因为公司虽在老行业干得不错,但一直还没有渗透到正在发展的新
市场,因而打算开辟新的市场? 或是因为大量的销售收入都来自多年如常的老产品,
而现在要为公司的新产品打开一个市场? 根据这些不同的任命目标,就需要不同类
型的人。
职位应该是客观的,职位应根据任务而定,而不应因人而定。假如“因人设事”,
组织中任何一个“职位”的变更,都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位,都
是互相关联的,牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”,而使
整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”
的现象。
成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分
不以“人”为参照时,这种衡量才有可能。否则,我们就只会注意“谁好谁坏”,
而忽略了“什么好什么坏”;用人的时候,我们也只会问“我是否喜欢此人”或
“此人是否能用”,而不会问“此人在这一职位,是否最能有所成就”。因人设
事的结果,是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派争斗的内耗。人事的决
策,必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人,或挫伤好人的干劲。同样,组织
也需要各方面的人才,否则就会缺乏改变的能力,也难于得到正确决策所需的不同
意见。
因此,凡是能建立第一流经营体制的管理者,对他们最直接的同事及部属,都
不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先,而不能凭一己的好恶;应着眼于所
用之人能有绩效,而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此,为了确保选用适当的
人选,他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于
短处之上,而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道,他们
所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力,组织总能够为他们提供其余的东西,
若没有这种能力,即使提供其余的东西,也无济于事。
另外,一位管理者的独自判断是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象,
有偏见,有亲疏好恶,我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里,这种广泛
的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
被任命人在新的职位上工作了一段时间后,应将精力集中到职位的更高要求上。
管理者有责任把他召来,对他说:“你当地区营销主管——或别的什么职务——已
有3 个月了。为了使自己在新的职位上取得成功,你必须做些什么呢? 好好考虑一
下吧,一个礼拜或10天后再来见我,并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并
指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步,就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己,因
为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
诸葛锦囊:
“胜任”是用人的基本标准,这个标准把握不当,更多的失误就在所难免。
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