管理革命
战后时期最有影响力的空军领导人柯蒂斯·E ·李梅上将培养了必要的纪律观
念和建立了必要的高度集中的管理体制,从而创建了为美国对外政策提供核盾牌的
战略空军司令部。国防部长罗伯特·麦克纳马拉利用1958年国防改组法把李梅的集
中管理方法推向了极端。他的这套方法自上而下地贯彻执行,禁止下属各级自行采
取行动,并且导致了普遍存在的文牍主义,任何主意都必须与许多官员“协调”,
其中任何人都不能说“不”,也不能明确地说“是”。即使是细小的问题,也只有
最高层——往往是麦克纳马拉自己——才能作出决定。结果就出现了向上报告时
“数字就是一切”的既定心态,从而扼杀了主动性。麦克纳马拉使这套程序产生了
难以抑制的惰性,以致在他离职后的许多年内,国防部仍摆脱不掉实行集中制的倾
向。
这种官僚主义集中制的一个重要得多的影响,是使执行任务的书面报告比执行
任务的实际结果更为重要,从而导致诚实的品质丧失殆尽。对于某些人说来,胡扯
的本领——就是我们今天所说的“巧舌如簧”——成了比出成果的真实本领更为重
要的晋升条件。于是就出现了这样一种官僚体制,在这个体制中,许多人因为了解
这种体制并知道如何利用它进行钻营,所以就升到了顶层,在他们之下则是那些只
知道完成任务而在晋升时往往被遗忘了的工作人员,这些人干工作从不考虑自己的
升迁。
人们只要看一看世界上那些僵化的庞大官僚体制,就可以发现要扭转官僚主义
的集中的死板控制有多难。这种情况偶尔也会发生转变。这种转变通常是多种因素
和大批人所促成的,但往往要有一个人带头扭转方向。空军的情况就是如此。通过
对许多上将的深入采访,终于弄清了这个带头人是谁。接受采访的上将们之中有戴
维·琼斯、拉里·韦尔奇、迈克尔·杜根( 这三位都是前空军参谋长) 、罗伯特·
拉斯( 战术空军司令部司令官) 和迈克尔·洛( 战术空军司令部司令官和空军战斗
司令部第一任司令官) 。他们都乐于直言不讳地介绍自己在空军中的经历和评价他
人的贡献。他们每个人都完全凭自己的主见,并且往往从不同的角度,把空军管理
作风上的非凡转变以及由此而带来的技术熟练程度、效能和生活质量的提高,归功
于一个人——威尔伯·克里奇上将。琼斯把克里奇同柯蒂斯·李梅并列为在他漫长
的空军生涯中所见到的两位最有影响力的人物。
愤世嫉俗者可能认为,这只是出于“老战友”观念而吹捧一位招人喜欢的袍泽。
这种看法再错误不过了,因为克里奇对工作的要求十分苛刻,许多人都不喜欢他。
那些工作表现达不到他的要求的人肯定认为他太挑剔,有些人至今还挖苦他是李梅
将军灵魂的化身。
然而,克里奇的业绩得到了其他一些人士和部门( 我们在后面就会看到,其中
包括了国防部) 的特别推崇。波斯湾战争中的空军指挥官查尔斯·霍纳将军曾经著
文详细地叙述过,作为典型的战斗机飞行员,他起初如何事事强烈地反对比尔·克
里奇的主张——从熨得毕挺的制服和梳得整整齐齐的头发,到在军官俱乐部里少喝
酒胡闹,他都反对。然而,时间一长,他不仅认同了克里奇的那套工作方法,而且
自称是“克隆出来的克里奇”。尽管克里奇在海湾战争之前很久就已经退役了,霍
纳还是认为,空中力量在海湾战争中获胜的“头功”应归于克里奇。
克里奇的那套方法在许多单位内创造了管理上的奇迹。尽管人们公认他很严厉,
但他在整个空军中营造了保持至今的人际关系向前看的宽容氛围。这种氛围对于任
何在麦克纳马拉主持的汇报会上遭受过痛斥,或者曾被李梅的警告弄得呆若木鸡的
人说来都很陌生。然而,正是这种氛围鼓励了人们以创造性的观点看问题,促使人
们渴望创造出新的方法去解决老问题。
除克里奇之外,还有其他一些积极搞好人际关系的人。其中最突出的是拉塞尔·
多尔蒂上将。他是第一位从战斗机组成员升到战略空军司令部司令官位置的人,其
个性与李梅截然相反,总是和蔼可亲,并自称是“领导战略空军司令部的第一个非
传统的主角”。无论是在军队内的时候,还是在退役后作为杰出的实业家和律师,
多尔蒂的卓越才智都名闻遐迩。多尔蒂尽管很钦佩李梅,但是认为李梅那种极权主
义的领导作风未免太过分。在早期与手下的指挥官们进行的一次谈话中,他说:
“在你们的或我的工作职责中没有任何一条要求我们当一个十足的狗娘养的讨厌鬼。”
(多尔蒂以向国会作出博学多闻、文词优雅的陈述著称,偶尔说一句粗话是为了把论
点说得更透彻一些。)
总而言之,被麦克纳马拉推上实行祸患无穷的绝对集中制道路的空军又被克里
奇拉了回来。他发现,他的许多袍泽也看到了这个问题并且十分乐于采纳他的解决
办法。
“指挥必须讲理”
许多不知道克里奇上将作出了多大贡献的人,会对花这么多的篇幅介绍他的履
历提出质疑。然而,他对空军的影响既广又深,因此值得看看这种影响是怎么产生
的。
克里奇是宏伟的航空学员训练计划1949年培养出来的优秀毕业生。毕业后,他
在当战斗机飞行员期间晋升很快。在朝鲜战争中,他到北朝鲜上空执行过103 次战
斗任务。在越南战争期间,他又执行了177 次战斗任务。在这两次战争之间,他在
美国空军“雷鸟”飞行表演队和驻欧洲美国空军“空中发光体”飞行表演队完成过
几百次航空表演任务。
质量是克里奇实施领导的基本原则。他创建了一些由相互信任和真正关心对方
福利的人组成的小组。在这个基础上,他加上了领导和全心全意的敬业精神。他一
次又一次地在工作质量和效率上达到了与过去相比堪称奇迹的水平。
在1970年和1971年,未来的将军克里奇被推到了在更大范围进行管理工作的岗
位上,先后指挥过驻德国威斯巴登茨魏布吕肯空军基地和驻西班牙托雷洪空军基地
的战术战斗机联队。正是在茨魏布吕肯,克里奇对质量和效率的出奇的着迷引起了
普遍注意,因为在短短的9 个月内,他把一个新联队和一个松松垮垮的基地变成了
欧洲同类单位中的最佳单位。于是,他马上被派到了驻托雷洪的第401 战术战斗机
联队。该联队在上两次作战检查中均不及格,两任联队长相继被解职。经过9 个月
的紧张工作,克里奇又一次证明了他的原则是管用的。
驻欧洲美国空军司令官戴维·琼斯上将深受感动。他感到克里奇与自己性情相
投,于是提名让克里奇担任他的负责作战事务的副司令官——一个由少将担任的职
位。琼斯必须去找空军参谋长约翰·D ·瑞安上将,请求他同意提名。瑞安起初反
对让一名上校( 虽然克里奇已在晋升准将的名单上) 担任少将的职务,但最终还是
同意了。这样,克里奇显然成了一位前途无量的人。此后,他又获得了两个美差,
先是担任航空系统部副部长,后又担任电子系统部部长。他在这两个职位上都应用
了自己的管理原则。
已是中将的克里奇在电子系统部操劳过度,以致犯了心脏病。按照空军的政策,
这意味着要自动退役。空军参谋长戴维·琼斯改变了这项政策,给克里奇时间让其
康复,然后任命他指挥空军中最具挑战性的单位——战术空军司令部。
在战术空军司令部工作的克里奇
克里奇的新任务繁重得惊人。他在就任的当天晋升为上将。他领导的这个单位
拥有65000 名空军人员和50000 名文职人员,分散在全世界150 多个设施内。他拥
有一支由3800架飞机组成的具有核能力的超音速机队,由一个集权的官僚机构加以
管理,但是这个官僚机构既不知道自己无能,又对训练架次率平均每年下降8%以及
飞行员们在接受了费用超过100 万美元的训练之后却成批离队的现象漠不关心。在
任何一天,他的机队中都有1900架之多的飞机可能不堪使用。约有220 架飞机成了
“机库王后”——由于缺乏维修或备件而已有3 周以上的时间不能飞行。在试图起
飞的飞机中,未完成飞行任务的架次率也很高。
克里奇获准对其以小组为基础的分散管理体制进行大规模试验。他着手改变战
术空军司令部,首先是将他所熟悉的信条付诸实践,这个信条就是:由获得工作授
权和具有主人翁感的人们组成的训练有素和目的明确的小组,其效率最高。克里奇
对手下的指挥官们说,“先生们,指挥必须讲理。”他告诫他们不要发脾气。他还
对他们说,指挥官的位置是在空中,正如机场保养工作区一级军士长的位置是在拧
扳手的地沟里而不是在摆满咖啡和炸面包圈的桌子旁边一样。过去集中保养而无专
人负责的飞机,现在划归专门的地勤组长“所有”,他享有像驾驶员一样把自己的
名字漆在机身上的特权。克里奇谈到了他在对部队的一次例行视察中遇到的一件事。
在那次视察中,他同一线工作人员交谈工作进展情况。一位地勤组长握住他的手说,
他很喜欢每架飞机由一名地勤组长专门负责的制度。克里奇问他为什么喜欢,那位
地勤组长反问了一句:“将军,您擦洗过租来的汽车吗?”
克里奇的某些特性对他不利。他没有旧式伟大统帅的洪亮嗓子。他过分注意自
己的仪表并且要求军官们也同样关注军服的整洁。他的热情,他的以身作则,最重
要的是他的成就,都使人由敬生爱。但是,克里奇也很严厉。如果有哪个飞行员违
反了安全规则,克里奇就会虽不提高嗓门但仍毫不犹豫地处分他。当一名爱卖弄技
巧的飞行员驾驶飞机从低空掠过自己的家乡小镇——得克萨斯州普拉诺——时,克
里奇开除了他。这位飞行员的同僚们前来说情,普拉诺的居民们也来请愿,但是克
里奇毫不动摇,决不收回成命。
在他的领导下,战术空军司令部的事故率从每13000 个飞行小时一次事故降到
了每50000 个飞行小时一次事故。在事故率下降的同时,飞机的平均出动架次率(
每架飞机每月飞行的次数) 从11次上升到21次。用明白易懂的话来说,克里奇在不
增购新飞机的情况下就使他麾下的飞机数量实际上增加了将近一倍。
他对违反安全规则的事虽然处理很严,但对任何不诚实的行为处理得更严。一
发现不诚实的行为,他就立即严惩不贷。他发现一名飞黄腾达的准将就一次安全事
故对他说谎,于是把这位犯错误的准将申斥了一顿,并让他马上辞职,否则就要把
他送上最高军事法庭。
当时,许多人——包括后来升为上将的查克·霍纳——都认为克里奇做得太过
分,会把自第一次世界大战以来就成为战斗机驾驶员特点的粗犷的独立自主精神扼
杀掉。克里奇则说,他是把飞行员们的精力引导到对其装备的新认识上去。第一次
世界大战时的飞行员是在好天气里驾驶价值1 万美元的“斯帕德”式飞机,而他的
飞行员们却是在全天候条件下驾驶价值3000万美元的战斗机。两者相差悬殊,因此
克里奇十分清楚,飞行员们必须适应新的现实。
尽管预算削减,克里奇还是在4 年的时间里使战术空军司令部的面貌大为改观。
具有政府部门典型的近视眼光的总审计局对于克里奇把大笔经费花在改善其设施的
外观上深感不安。克里奇发起了“壮丽的外观”运动,使每个基地都为自己的外观
而自豪。他让人们把基地上的建筑物都漆成土褐色。人们在提到这些建筑物时,都
会开玩笑地用上“克里奇的褐色”这个词。
经过长期调查,总审计局发现许多钱是花在了“改善家园”上,但是这些钱主
要用在购买材料上,大部分工程则是空军官兵利用业余时间完成的。总审计局还发
现,战术空军司令部新的领导作风已使工作效率提高了80% 。停飞待修的飞机数量
减少了75% 。后来估计,在4 年的时间里,克里奇的这套方法所带来的装备可用率
和战斗力的提高,如果按公开市场上的采购价计算,其价值超过了120 亿美元。
克里奇对海湾战争的影响
战术空军司令部的深刻变化并不只限于管理方法的变化。克里奇是一位老战士,
他发现战术空军司令部的战术受到了他所说的“低飞症”——以为需要在最低高度
上飞行才能避开敌方的地对空导弹——的拖累。他认为敌方高射炮兵的加强已使低
飞的办法变得很危险,因此需要采取新的办法。他判定消灭地对空导弹是首要任务,
因此应当压制和击败敌方防空力量,使后续飞机获得灵活性,根据敌方防御情况,
在敌占区的高空或低空遂行作战行动。正如在“前卫II号行动”中那样,消灭地对
空导弹至关重要。
通过训练实践,新战术融入了战术空军司令部。这些训练包括在内利斯空军基
地进行的严格的“红旗”训练,以及克里奇设计的辅助训练:防空部队的“铜色旗”
训练、电子对抗方面的“绿色旗”训练和练习快速部署的“方格旗”训练。
这种逼真的训练在海湾战争中收到了成效。在那场战争中,美国空军的伤亡非
常小,而多国部队中那些不愿改变战术、墨守低飞陈规的伙伴们则伤亡惨重。
海湾战争结束时,这场战争的空军指挥官霍纳将军回顾了所取得的巨大胜利,
发现美国空军获胜的原因是它预见到了威胁的特性,通过训练使飞行员们在战争头
一天就能有备而战,以及向飞行员们提供了挽救其生命和使飞机保持空前战备水平
的技术与战术。他将这种令人高兴的形势归功于克里奇以及克里奇所倡导的3 项原
则。第一项原则是,在确保具有最大限度的灵活性、反应敏捷性和主人翁感方面,
分散管理至关重要。第二项原则是,绝对必须使每个人都发挥领导才能和敬业精神,
而不论其军衔或职位如何。第三项原则是,在每项行动中都要讲求质量。
总体质量管理的推广
战术空军司令部的转变引起了人们的注意,消息很快传遍了整个空军,于是集
中管理体制有了松动。克里奇的管理方法不仅更加有效,而且更加令人愉快,因为
空军官兵的生活质量由于对工作满意度的提高而有了改善。
克里奇管理方法最重要的方面也许是正好与民间对工作和生活质量态度的变化
合拍。克里奇孜孜不倦地研究空军从陆军那里继承过来的边疆哨所心态,并在极其
紧要的时刻把它融人了人际关系管理的主流。空军老一套的方法不仅目前不管用,
而且很可能在70年代以后的世界上就已经不管用了。也许,更重要的是,这套老方
法将使空军不能适应迎接未来挑战的需要。
克里奇的方法正好与国防部推行的集中原则相反。国防部像神话中的大章鱼,
总是把各军种尽可能多的职能抓到自己手中。1982年12月1 日,副国防部长弗兰克·
C·卡卢奇签发了一份国防部备忘录,要求研究在国防部内成立一个单一局的问题,
这个局将“拥有和管理国防部的一切设施”。这样一来,所有的陆、海、空军基地
均将统一由国防部的一个机构管理。
克里奇勇敢地面对这个问题,邀请国防部的代表们参观战术空军司令部,看看
分散管理取得的成就。罗伯特·A ·斯通是当时的助理国防部长帮办,负责国防部
设在全世界的所有设施,并是卡卢奇所签发的那份备忘录的幕后人物。他相信集中
管理的效能,并希望用同一套规则管理所有的设施,使采购、保养、修理和其他活
动能够实现标准化,从而减少费用。
斯通及其同事们的心眼很好。他们全面调查了战术空军司令部的状况,并且按
照克里奇自己的方法深入基层与做具体工作的那些人谈话。调查完毕之后,他们改
变了立场,要求克里奇协助制定一个办法,以便在全国防部范围内都获得与战术空
军司令部相同的成功。1984年初,亦即在当初那个集中管理所有设施的备忘录签发
一年多之后,斯通制定了全国防部范围内的样板设施计划。经过两年的成功试验之
后,国防部于1986年3 月26日发出了另一份备忘录,题为“在整个国防部范围内应
用样板设施管理方法”。要用的方法正是克里奇在战术空军司令部所展示的那套方
法。
克里奇的方法还得到了总统设立的国防管理蓝绶带委员会的客观的进一步确认。
该委员会由戴维·帕卡德领导,他曾因以独行其是的作风领导休利特- 帕卡德委员
会而出名和发迹。帕卡德在报告的前言中赞扬了国防部在管理其设施时所用的新方
法。这的的确确是事半功倍:较少的管理,在设施的开销、利用率和外观方面结出
了较多的硕果。
克里奇在1981年开始把他的方法称作“总体质量管理”。1988年,国防部正式
采用了这个术语。后来,与军方做生意的卖主们也都使用这个术语。( 总体质量管
理的整个历史,以及对其全部细节的深入讲解,可从克里奇所著《总体质量管理的
五大支柱:如何使总体质量管理为你效劳》一书中找到。)
如果没有继克里奇之后担任指挥职务的军官们将克里奇的管理方法制度化,克
里奇的影响就不会那么广泛,也不会那么持久。许多采用克里奇管理方法的未来领
导人后来调到了战术空军司令部以外的单位。他们不仅在新的岗位上运用克里奇的
方法,而且向他们的下级灌输克里奇的管理理论。各人往往作一些体现其个性的微
小改变;但从总体上说,克里奇的主张推广到了整个美国空军。
——泉石小说书库——
亦凡公益图书馆(shuku.net)
下一章 回目录