“新人”(3)
我在2000年的春天又重复了这样一个过程,这次我将重点放在他们所负责业务
之外。我想知道他们对我们当前的工会协商和环境问题有什么看法,我还让他们坦
诚地交换了对彼此的看法。这次同样也没有什么特别的情况。他们对彼此都非常尊
重,也非常喜欢。此外,我还提了很多关于我们这个选举过程及其意义的问题,即
他们对这个过程哪些地方满意,哪些地方又觉得不够好。
我问他们3 个人的问题中,一个最重要同时也最富挑战性的问题是:“如果你
没有被选为CEO ,你会离开吗?”他们中的两个—其中一个比另一个表达得更直接,
说毫无疑问他们会离开;还有一个说他希望得到这份工作,他非常喜欢这家公司和
公司里的员工,所以他会留下来看它如何发展。我对这番话打了一个折扣,因为我
想猎头公司绝对不会放过他们。事实上,他们获得了如此之多的瞩目,所以到最后,
事实证明了我的这个假设是多么的正确。所以那个时候,我下定决心不再努力让他
们3 个都留下来,因为这是不现实的。
从一开始,我并不是将整个过程看成简单地提名一个CEO ,我还希望利用副董
事长的位置来满足这些新人,以便能够创建一支更大的团队。我不想使未能接任我
的位置的人或未能与我的继任者共事的人失望。我觉得最佳的方案应该是:当时GE
金融服务集团董事会的CEO 丹尼斯·戴默曼,负责NBC 的鲍勃·尼尔森。他们两人
在我的宴会交谈中,总是和别人很融洽。丹尼斯·戴默曼在1997年被任命为副董事
长,鲍勃·尼尔森在2000年7 月被任命为副董事长。丹尼斯从一开始就是我们的培
养对象,而鲍勃则在成为副董事长以后才真正加入继任者的角逐中的。
当媒体在2000年越炒越热时,整件事的不确定性也开始攀升。在我的克罗顿维
尔课堂上,有人问我将以什么方式把这3 个人留在GE,再有,当他们中的一个当了
CEO 后,这个人的位置由谁来代替。华尔街的分析家们也问我同样的问题。
我有过很多想法,有好有坏,但是直到6 月的一个周末,我才有了一个真正的
好主意。这个主意是我在淋浴时产生的,其实我的很多好想法都是在这种时候产生
的。因为3 个人中的两个肯定会离开,所以我决定“丢掉”他们。
我决定马上指定继任者,而不是等到他们被提升或者离开时再考虑。杰夫、鲍
勃和吉姆可能会在他们这份工作最后的5 个月里过得不是很舒畅,但是在他们离开
以后,他们所负责的
业务的新主管必须得到很好的锻炼,准备好了去承担这份工作。他们各自所在
的机构应该知道他们的下一任领导是谁,而且早一点选出他们的接班人会减少一些
不必要的流言飞语。我还认为这样做会使华尔街放心。
在我们的C 类会议中,每一个企业的领导者都必须提名他或者她的继任者。这
成了一个常规性的过程。2000年4 月,随着11月最后任命CEO 的日子临近,我给我
们所有的主管写了一封信,并请他们所有人至少花一个小时的时间,讨论谁来接他
们的班。这些讨论使得这3 位候选人最喜欢、最需要的接班人浮出了水面。
星期一早上,我非常高兴地告诉比尔和丹尼斯我在周末产生的新想法,他们也
显得热情高涨。我们现在就可以将我们认为合适的众多CEO 人选安排在新的重要位
置上。因为董事会对所有人已很了解,所以打个电话就很容易在当周召集到董事们,
告诉他们这个新的想法。他们喜欢这个想法。
现在,我必须将这个决定告诉鲍勃、杰夫和吉姆。我承认,这看起来可能有点
不公平,但是我这样做对他们的员工和我们的股东们而言,是利益最大化的做法。
尽管这样,他们还是吓了一跳。
“喔,你是说,我要么被提升,要么就走人,是吗?”一个人问道。
“对,情况是这样。你曾经告诉过我,如果事情不如你愿,你就会离开,所以
当时你就准备好了迎接挑战。现在我要说:‘好吧,这里有个人,他将来代替你。
现在你需要训练他6 个月。’”
“这样的结局!”他回答道。
“瞧,我知道这样做是有一点残酷,但这是不可避免的。我现在必须这样做。”
他们中没有一个认为这是一件好事,但他们知道,这样做确实符合公司的最大
利益。如果说人类的工厂确实有需要稳妥的领导的时候,我想肯定是在2000年的6
月。我们已经确定了三个人作为我们新的首席运营官人选,他们全都只有43岁。
戴夫·卡尔霍恩曾经是全体审计人员的负责人,后来担任过一系列的CEO 职位,
如亚洲的塑料业务、交通、照明设备和再保险业务。他不仅聪明、风趣、敏捷、热
爱运动,还很善于公关。戴夫在吉姆·麦克纳尼主管飞机引擎业务的部门是一个非
常出色的首席运营官。
我第一次遇到约翰·赖斯(John Rice )是在斯克内克塔迪和年轻审计人员共
进午餐的时候。他有着与众不同的个性、精辟的见解。我马上就喜欢上了他。我告
诉他:“你不用再做财务工作了,来做运营工作吧。”约翰这样做了,并且直接进
了电器制造公司。在一系列提升之后,他先是接替了戴夫·卡尔霍恩在亚洲塑料业
务的CEO 职务,接着又担任了GE交通运输业务的CEO 。这些经历使得他很自然地成
为鲍勃·纳代利在能源系统业务中的首席运营官。
乔·霍根在成为GE-Fanuc的CEO 之前,主要工作是负责塑料部门中的全球性业
务。乔已有43岁,但看上去好像才15岁。他可能进每一个酒吧都得出示身份证。他
看上去好像是这样,但他确实是一位慎重成熟的经理,有着极佳的交际能力和天生
的领导才能。他在杰夫手下做首席运营官之前,我们曾让他在医疗器械系统中干了
几个月的电子商务主管工作。
让这3 个明星做这些新工作是一个改变游戏规则的举措。虽然30万名员工,包
括我,还不知道他们的董事长将会是谁,但我们最大的3 个业务部门都已经知道了
他们的新CEO 将会是谁。
对外界,我说这次变动是“我们领导权交接过程中一个很自然的步骤”。不过
对于那些想讨论这次人事变动或其他涉及继任者问题的记者,我一概采取了回避的
态度。
鲍勃、杰夫和吉姆也同我一样。我们都不希望事情被媒体搅和得一团糟。我天
真地认为我可以完全使媒体不乱说话。毕竟,关于我的继任者的第一个故事在1996
年就开始炒得沸沸扬扬。当我们进入9 月时,即离任命我的继任者只有两个月时,
几乎所有的媒体都将注意力转移到了GE的接任事宜上来。
一周大概有三四天,《商业周刊》、《华尔街日报》、《金融时报》(Financial
Times ),还有伦敦的《星期日泰晤士报》(Sunday Times)上都会出现与GE接任
事宜相关的报道。这些文章不仅提到了有希望的候选人,还对他们进行各种预测和
介绍,全然不需要我们的帮助。
当这些报道见诸媒体的时候,我正在澳大利亚看奥运会。我在宾馆的房间里看
到这些电传过来的文章,很惊奇我们公司的接任事宜会引起如此广泛的注意。我同
样也觉得非常可怕,因为我知道,这会给3 位候选人带来多么大的压力。
亦凡公益图书馆(shuku.net)
下一章 回目录