在财务上的保守主义也成了问题
如果公司出了问题,即使只是暂时的问题,戴夫·帕卡德总会亲自过问。1974
年2 月,他在加利福尼亚州的圣克拉拉分公司大发雷霆,对公司管理者们谈对去年
业绩的看法。上一年,公司的销售额上升了38%,税前收入也增加了几乎同样的比
例。“我们犯了非常严重的错误。”帕卡德说。存货太多;公司领导层正在谋求扩
大低档商品的市场份额,而这是惠普所不应该涉足的;资金有浪费现象;某些部门
的利润增幅太低,如果这些坏的先例蔓延到公司其他部门,惠普的股价将下跌50点
甚至更多。他怒吼道:“市场才不在乎你们的销售额,也不在乎你们的市场份额。
惟一能说明问题的只有利润率!”这时的帕卡德脱下了外套,衬衫的袖子高高挽起,
很明显他已经非常恼火了。直到这场45分钟的长篇大论快要结束时,他才稍稍流露
出一些同情之心。“我们需要靠你们搞定这一切。”他最后说道,“我们会竭尽所
能提供帮助的。”那天下午,将近两百名管理者回到了自己的办公室,都发誓要更
加努力工作。当然,1973至1975年席卷美国工业的经济衰退中,惠普仍然屹立不倒。
在其他公司纷纷倒闭时,惠普却凭借其低存货量、节俭开支和令股民骄傲的财政业
绩而幸免于难。
尽管惠普最初没有制定正式的退休年龄,1977年休利特仍然决定辞去总裁职务,
并在1978年初自己65岁生日那天,放弃了首席执行官的位子。帕卡德在其后7 年里
仍然担任董事长一职。他们早就想到这一天终会到来,因此已经培养了几位有能力
的继任者备选,其中包括营销主管鲍勃·博尼费斯、生产经理拉尔夫·李和约翰·
扬——一位能力全面的经理,在电脑和仪器方面都有经营经验。这些候选人都是公
司内部成长起来的经理,比两位创始人年轻十几岁。正如博尼费斯后来所说的,
“戴夫和比尔努力从公司内部提拔管理者。对他们来说,既然公司里面有这么多知
识丰富、才能出众的人,再考虑从外面聘请人手有点荒谬。”他们对这3 位候选人
进行了短暂的考察。然后,在休利特准备退休的一年多之前,最终人选尘埃落定了。
每个人都知道,下一任总裁和首席执行官将是约翰·扬。他是候选人当中最年
轻的,只有40多岁,但富有决断力,威望很高,而且在惠普工作的20年里,在接触
过的每一行都成了专家。最重要的是,他了解计算机业务。计算机正在成为惠普总
收入中最大的一部分,虽然帕卡德从来没有真正喜欢过这类商品。惠普从60年代初
就开始涉足计算机产品,因为它生产的高端仪器要求更高的计算能力,惠普显然必
须制造计算机。扬取得了俄勒冈州立大学的工程学学位,又是斯坦福大学的MBA ,
能在新旧两个世界左右逢源。此外,他高大帅气的外表也使他看上去像一名新式的
首席执行官。他是欧内斯特·阿巴克尔的得意门生,后者是斯坦福大学经济学院院
长,也是惠普大农场的猎鹿常客。
在70年代中期的某一天,休利特为扬进行了最后的交接仪式。他们两个坐在惠
普实验室里,每人面前有一袋电子零件。当裁判喊“开始!”之后,两人比赛看谁
能先用这些零件攒成一个惠普终端机。员工们围在周围观看这场竞赛。结果令每位
观众感到高兴,因为它证明扬是一位合格的接班人。休利特首先完成了,扬花的时
间比他长一些——可是他的机器能够运转。
在最初的几年里,扬开了一个精彩的好头。惠普的收入在最初的5 年里增长了
两倍,到1982年达到了43亿美元。利润和股价也同样取得了佳绩。最重要的是,扬
开始改造帕卡德的一项策略,这项策略在50年代和60年代很适用,但在80年代却带
来了一系列问题。帕卡德向来认为,如果由具有自己的生产工厂和营销队伍的独立
部门来负责各个主要产品的制造,惠普运转得最好。帕卡德认为,这种分散模式能
使公司保持活力并避免官僚主义。然而帕卡德没有预见到,当惠普打算进入复杂的、
盘根错节的计算机行业时,各个部门会互相羁绊。80年代初期,公司在不同城市建
立了三个部门生产个人电脑,但没有协调价格、产品特点和产品发布的方法。惠普
迅速发展的打印机部门对新的图形处理能力倍感兴奋,但有些公司自己生产的电脑
竟然不能显示这些图片。一位主要客户在1982年说,惠普就像“三四家不相往来的
公司一样”。
这是扬在事业中第一次需要挑战以前的老板帕卡德。对这位商学院毕业的新任
首席执行官来说,解决方案很明显:由总部制定重要决策,把下放到部门的权力收
回来。但集权令帕卡德反感。他喜欢把惠普看作一个由分散的各个部门构成的松散
联盟,每个部门以自己的方式为公司做出贡献。正如帕卡德在80年代接受采访时所
说的:“与其尝试新方法,不如坚持你已经掌握的方法。”两人之间最激烈的斗争
是关于惠普的计算机生产采取何种战略,这个战略不同于以往在仪器领域行之有效
的高度分散的生产模式。扬说自己工作的本质是为计算机生产找到战略方向。他发
现一个有点暴发户味道的公司——位于马萨诸塞州梅纳德的数字设备公司——已经
在计算机市场上超越了惠普。扬决定要赶上数字设备公司,因此他成了惠普最大的
推销员。他搭夜间航班飞到东海岸,亲自向美国的大公司推销惠普产品。扬事后回
忆说:“当我开始拜访AT&T 公司时,数字设备公司已经是它的固定供应商了。但
到80年代后期,我们把数字设备公司挤了出去,得到了大部分订单。”
但令惠普震惊的是,80年代的个人电脑革命正在使高科技领域发生不可逆转的
变化,而且它的大部分影响似乎正好与帕卡德和休利特的信条相悖。价格低廉的台
式电脑使现代电脑技术像汽车或电话那样容易上手。高科技行业正在制造新财富,
帕卡德和休利特所不齿的一切都出现在最成功公司的行为中。苹果、康柏、坦迪甚
至国际商用机器公司(IBM ),这些公司都在新产品的生产和调试完成之前几个月
就开始大肆宣传。其中很多公司竞争的不是技术的先进,而是价格、宣传口号、华
丽包装和可兼容其他公司软件的平台。惠普管理人员把这种方式称为“垃圾和营销”。
但它却很有效。
惠普的领导人所坚持的“产品应该含有自己独特技术”的原则开始显得落伍了。
惠普在80年代初期开始生产个人电脑,它配置了触摸屏,因此不同于其他所有品牌
的电脑。虽然惠普的工程师都很喜欢它,但其他人却不感兴趣,因此这项产品失败
了。10年后,帕卡德主张惠普应该退出这个行业。他的意见没有获得通过,但这种
对个人电脑的轻视态度影响了整个公司的看法。
惠普在财务上的保守主义也成了问题。像大多数在大萧条时期长大的人一样,
帕卡德和休利特憎恶借钱。帕卡德晚年时喜欢讲自己如何在70年代初从华盛顿赶回
来,在最后关头阻止了惠普发行债券募集资金的故事。他认为自己的这个行为很光
荣,但随着时代变迁,这似乎与现代公司利用资本市场的方式格格不入。在困难时
期,帕卡德对经理们的建议是:提高价格并降低增长率。这保证了稳定的利润率,
但也意味着发展速度会慢于那些对公开集资持更现代、更宽容态度的对手们。
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