一个人只是单翼天使,
只有两个人抱在一起才能飞翔
鲍尔默有句口号,“一个人只是单翼天使,只有两个人抱在一起才能飞翔。”
他回忆起他在微软的蜜月期。他负责管理,招募新员工, 但上来就和盖茨争得
面红耳赤。因为他想立即招募更多的人,精打细算的盖茨则声称,这会使他破产。
盖茨有一个规矩: 公司不能负债经营, 银行必须有足够维持公司一年的钱。两人各
不相让, 最后还是盖茨让了步。
盖茨这样回忆当年与鲍尔默的首次针锋相对,“我和史蒂夫很少发生争论,但
他到微软的第三个星期,我们就展开了第一轮交锋。当时微软雇佣了30名员工,史
蒂夫却坚持再雇50个。我说,不可能。我们许多早期的客户都难逃破产的命运,我
当时也怕遭到同样的不测。我认为微软必须短小精干。但是史蒂夫丝毫不肯让步,
所以我妥协了。”
盖茨雇用鲍尔默之后,他们的友谊也经历了严峻的考验和磨合。鲍尔默能有今
天的地位和成就,主要是因他在微软帝国扩展的过程中立下了汗马功劳。
铁肩担道义
在DOS 之前,微软本不知名,而在Windows 之后,微软统治了我们的桌面。 80
年代中后期, 微软Windows 项目迟迟无法完成, 成了一堆难以收拾的烂摊子。而IBM
的OS/2声望日上, 被认为是DOS 的本年继承者。微软从1981年就开始开发后来称之
为“Windows ”的操作系统,欲以此与IBM 的OS/2决一雌雄,但这个项目却迟迟无
法完成。这时鲍尔默挺身而出,承担起开发的责任,全力监督,终于在1985年成功
地把Windows3.0推向市场。这使鲍尔默声望大增,深受爱戴。
让鲍尔默在微软中声望日隆的是他那种“铁肩担道义”的精神,这些年他的足
迹遍布公司的管理、销售、市场、产品和服务。
传言1985年春,微软没能在最后期限前研制出视窗软件时,盖茨曾气愤地说,
如果视窗软件不能在年底前上柜台销售,他就要鲍尔默走人。尽管谁都认为盖茨只
是一时气话,并不是真的要放弃鲍尔默。结果鲍尔默也不负盖茨所望,当年11月,
视窗软件在千呼万唤之后终于登台亮相。
鲍尔默回忆说,那时我负责研制视窗操作系统。当时Windows 1.0 失败了,Windows
2.0 也不成功, 直到推出了Windows 3.0 ,微软才大获全胜。这使人想起那则关
于驴的笑话。
一头饥渴难耐的驴在沙漠中穿行。它问主人:“还要多远才能喝到水呢? ”主
人回答:“耐心点,伙计,耐心点”过一会儿它又问:“还要走多远才能喝到水呢
?”主人回答:“耐心点,伙计,耐心点。”再过一会儿它又问:“还要走多远才能
喝到水呢? ”主人回答:“耐心点,伙计,耐心点。”听故事的人不耐烦了,就问
:“这有完没完呢? ”回答当然是:“耐心点,伙计,耐心点。”
他说,“我喜欢跟别人说,所有的产品和所有的企业都将经历三个阶段:
一、愿景阶段。愿景阶段充满了兴奋和活力,一切都显得前途光明。在那个阶
段,我们对自己的无知之处一无所知。
二、耐心阶段。接着就进入了耐心阶段,很苦。你不得不把产品中不适合的部
分砍掉。你不得不对市场作出反应。如果你认为你的产品将很快赢得大规模的消费
者,那你就麻烦了——因为事情很有可能不这么发展。经历了所有这些调试之后,
你不能失去耐心。
三、行动阶段。最后,你终于进入了行动阶段。微软的哲学是,点子和想象都
很重要,但是真正使公司有所区别的还是实施情况。这时候,你可以大规模生产,
跟踪产品价格,看怎样能赚取更多收入。”
比尔·盖茨最让人敬佩的是他超人的远见,鲍尔默与其说是远见不如说是实效
的管理、敏锐的洞察、惊人的嗅觉。他闻到哪种气味,就知道结果怎么样,很敏感、
敏捷、敏锐。
盖茨可以指出一行代码里有什么错误,而鲍尔默可以指出某个软件是否具有市
场潜力。
鲍尔默不是做软件的,对软件的了解不是他的核心竞争力,他的核心竞争力是
对整个业务的敏感程度。 鲍尔默对软件商业上的敏感度令人折服,他对业务的敏
感度非常强,一个产品他看一下就能预测到结果是什么,无论从管理还是从商业方
面,他都是超强的,也很独特。
鲍尔默从麻省理工大学招募来进行早期Windows 产品开发的工程师说:“鲍尔
默的智力与盖茨相比是明显不同的另一种类型。只要给他一项生意,不管他做过还
是没有做过,他都可以用简单的计算估计出这种生意的利润有多少,什么地方挣钱,
什么地方亏本,而且他的估计误差不会超过5 %。”
鲍尔默介绍起微软的三剑客之一,保罗艾伦。盖茨在1975年与童年好友保罗艾
伦共同创办了微软公司,并担任董事长和首席执行官。西雅图中学生艾伦在玩电脑
编程时结识盖茨。
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