从软球到硬球(5)
在人群中窥探
我和米勒达成意见,我来当总经理以及《罗切斯特时报联盟》、《民主党人及
年鉴》的运营总管,那两份报纸合起来的发行量为263,665 。但是,借用我在《迈
阿密论坛报》的经验,我建议自己先在下面工作一阵子,做些窥探工作。
我们一同宣布了我的模糊职位,是加内特公司的总管执行人。有一个月时间,
我在公司里转来转去,没有任何具体的事情。我跟经理、编辑、记者、广告销售人
员和发行部门的经理聊天,上班的时候谈,在酒吧里谈,在餐馆里谈,也在他们家
里谈。
好处是,他们并不觉得我是他们的上司。他们把我看做是一个同事,跟我无话
不说。
很少有职员会把自己的心声倾诉给老板听的,尤其是在正式的办公环境里。
在后来的一些年里,我跟手下一起打牌,请他们去看体育比赛,或者去酒吧,
据此了解他们的内心,把握他们的脉搏。在那样的环境里,如果你保持记者的眼光,
竖起记者的耳朵,可以知道很多事情。
加内特公司的大部分人都极忠于米勒。他曾当过美联社华盛顿地区办公室的主
任,之后,16年前,弗兰克·加内特花钱将他买过来,加入了罗切斯特的加内特公
司。1957年加内特去世后,米勒成为老板。
他对新闻采编运作有很大的兴趣,但是,业务上的事情他交给别人去办。
我的前任总经理是唐纳德·尤里西斯·布里奇,69岁,是个严格意义上的“不
插手”经理。我的风格是,既不完全放手不管,也不插手太深,需要怎么干的时候
就怎么干,从来都不是一半对一半。
如果我对某件事情产生了兴趣,那我就想深入了解,抓住不放,反复揣摸。如
果老板把精力投入某件事情之上,人人都知道那很重要,他们也会因此多加注意。
之后,如果我相信某个办法已经有效,成功的模式已经设定,我会走开,让别
人去管那些事情。
这种交替式的插手和放手风格给大家树立了一个榜样,需要的时候大家都可以
照着干。之后,他们就可以在合适的时候得到完全的自由和满足,可以自己放手干。
我到加内特公司一个月之后,宣布了我的总经理职位,当时,并不是所有人都
同意我的插手政策的。我在新闻采编室重写头版头条消息,跟广告部的人一起打销
售电话,开发行卡车,半夜去印刷间查看印刷质量。
我的大部分注意力都放在报纸产品上,我们扩大了新闻版面。把两家报纸组织
成每天都登的4 个特别栏目。把所有广告都挪到别的版面去,好让更好的新闻和图
片有地方展示。
“任何东西都应该有个位置,任何东西都应该有其特别的位置。”这成为我们
的口号,这是从底特律的李·希尔斯那里和从迈阿密直接偷来的思想。
老药治新病
事实上,我们干的任何一件事情都称不上什么新玩艺儿。跟平常一样,最好的
点子往往都是从别处偷来的。之后,我们加以修改,或者增加,或者删减。
不管那是来自《南达体育》的小点子还是来自底特律或迈阿密的大思路,都没
有太大的关系,关键是要将它们改编成适合的尺寸和范围。如果你记得自己加减乘
除的算术能力,那就能够有效地将它们改编成适合的东西,从大的改成小的,反过
来亦是如此。
我在罗切斯特干了两年的报纸运营,结果如下:
? 合并发行量从263,665 份增长到277,567 份。
? 年营业收入上升三成,从270 万美元增长到360 万美元。
差不多所有人都认为,我已经开上快车道,最终肯定会接管加内特公司。只需
要慢慢滑行就可以了。
《罗切斯特时报联盟》长期的执行编辑凡龙·库鲁普曾告诉我如何才能成为加
内特公司的老板:“及时上班,按时下班,把鼻子擦干净,不要捣乱。”
但那不是我的风格。滑行是无聊的。到了41岁的年纪,我希望能够逆水行船,
用力划。
我的梦想不断地集中在回到佛罗里达这个梦想上,也希望能够新创一个企业,
挽回《南达体育》失败造成的痛苦。
有话直说:滑行是小孩子们骑自行车玩的。
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