第81节：林泽炎访谈(3)

　　杨林林：非常好！（林：嗯）现在的问题就是在于您说的这点。因为您知道，
我也接触过人力资源管理和组织行为研究方面的很多专家，我们也都谈到，一定
要考虑一个组织需要什么样的人。我觉得，这不仅要考虑那个人才主体的各方面
状态，也要考虑相应的时间状态、阶段状态。（林：对！）就是说，在这个阶段，
这个组织需要什么样的人；而在另外一个阶段，组织需要什么样的人？一个组织
——大到国家，小到企业——在不同的发展阶段，需要不同的用人模式林泽炎：
所以在这个地方就有一个很重要的问题了。（杨：嗯）这里有一个“企业生命周
期的理论”——在企业的不同发展阶段，应该有不同的“用人模式”，也必然对
这个组织的管理者提出不同的要求。（杨：对对）实际上一个企业或任何一个组
织，在初期的创业和拓展阶段……

　　杨林林：都需要“开拓性”的人才？

　　林泽炎：对。他们在用人上，基本上都是一种“实用主义”的用人战略。
（杨：嗯）比如说，这个人只要能把这个事业做好，我就用他，我不管这个人的
品行怎么样，只要他有这个能力就行。他们在这个时候是侧重“实用能力”的，
就是说，只要他能够创造价值就行。

　　杨林林：就是说，这个组织在某个时期最缺什么样的人才……？

　　林泽炎：那就补什么样的人才。这是典型的实用主义用人战略。但是当这个
组织发展到一定阶段以后，他要用的人，就应该比较成熟了。各种各样的风格都
比较完善了，人与人之间的磨合也比较合适了。这个组织的任务或说使命也比较
“固化”了。在这个时候更多的是强调用什么样的管理人才呢？

　　杨林林：稳健型的人才？

　　林泽炎：对，稳健。这个组织既要强调员工对组织有一个长期承诺，同时组
织也要长期地为员工和人才搭建一个发展的平台，这是最关键的。

　　杨林林：稳健就是说，这个时候的领导人或者管理者，要有“继承性”？
（林：对对对对）另外他对员工原来形成的东西都要接受下来？

　　林泽炎：对对对。

　　杨林林：都要认可下来，还要给他们办到组织所承诺的所有事情？（林：对）
那么再发展呢？是不是就有可能要“僵化”了？（林：对）于是呢？

　　林泽炎：在这个时候就需要通过一种“制度的变革”、“组织结构的变革”
或“业务的创新”，去寻求新的人才，来适合这个组织的发展需求。

　　杨林林：所以有时候“稳健型”的人才，可能不大愿意寻求“业务创新”？

　　林泽炎：对。这个时候对这个组织来说，就很有可能出现“僵化致死”。

　　杨林林：对呀。讲得好！

　　林泽炎：那就很糟糕了。比如目前我们中国有些国有企业就是“僵化致死”。
因为它没有创新型的人才，也没有吸收进更多的新鲜血液。

　　杨林林：他们甚至很排斥创新型的人才？

　　林泽炎：对！它排斥。所以它吸纳不进来那种更适合组织新需要的人才。

　　杨林林：吸纳不进来。它的制度、组织、文化等等包括员工的心态……？

　　林泽炎：对对对，就都僵化了。在这个时候，在那种组织里，反而是“劣币
驱逐良币”，就是说，在一个僵化的体制里，会把一些优秀的人才排挤出去。这
样沉淀下来的呢？就很有可能更多的是不那么优秀的了，或者是虽然很稳健，但
是没有创新性的。

　　杨林林：（笑）您说他们更多的可能是“劣币”呀？

　　林泽炎：这就是用现在比较流行的一种理论形象地说说。但是我们并不是想
去说，他就不是人才了，我相信人人都是人才。

　　杨林林：他只不过不适合后来的发展阶段要求了？（林：对）现在我们有些
组织或企业是“成长致死”林泽炎：现在我们还有些组织或者企业呢，是“成长
致死”。

　　杨林林：那是怎么回事？

　　林泽炎：成长致死就比如说，他那个组织发展得太快了，因此他的管理风格
方式、管控模式都跟不上了，他们的组织结构也不完善，他的人才也跟不上了。

　　　　　　　　　　　　

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