第82节：林泽炎访谈(4)

　　杨林林：这怪谁呢？是不是怪统领企业的那个人才的素质跟过快成长的组织
要求不太一致了？

　　林泽炎：对。

　　杨林林：那是不是因为他们的头儿没有选好啊？

　　林泽炎：这个与头儿有一定的关系，但也不完全是这样。（杨：嗯）很可能
是这个企业整个的组织管理模式跟不上了。比如我们改革开放早期的沈阳“飞龙
集团”，他们就是典型的“成长致死”，企业发展太快了，人才跟不上。

　　杨林林：对。当时《中国企业家》杂志连篇累牍地报道过沈阳飞龙的头儿在
接受记者采访时发表的反思。

　　林泽炎：嗯，二十条嘛！

　　杨林林：对，您还记得？（林：对。其实这里大量的是……）不匹配？包括
他的观念和方法？

　　林泽炎：还包括他的人才结构都不合理。（杨：还有他们对市场经济的规律
认识不到位？）对。总之，他的素质能力和当时的公司业务发展已经不匹配了。

　　杨林林：哦——！还是不匹配。就是说，一个组织，无论是“僵化致死”，
还是“成长致死”，最终还是他这个头儿和他那个组织、那个阶段的发展的需求
……

　　林泽炎：没有看清楚。（杨笑：那还是不匹配？）对。

　　杨林林：非常精彩！刚才您已经谈到很多规律性的东西了。（林：嗯）我听
过美国专门教组织管理的教授讲过课，他就说，当一个组织创建初期，需要的都
是像您刚才说到过的，是开拓型的领导人和管理者。然后到这个组织比较成熟、
成形了以后呢，一般就都需要稳健型的领导人了。但是再过一个阶段，稳健型的
管理者不再能适应组织继续发展的需要之后呢，这个组织内部就会出现需要更新
管理者的力量和诉求，于是这个组织就有可能越来越明确地需要什么样的头儿来
跟它匹配呢？——比较灵活、比较有弹性的这种类型的领导人了。是吧？

　　林泽炎：对。

　　杨林林：这种灵活型的领导人呢，既善于照顾老人和传统，又善于照顾那些
希望组织变革和更新的群体。（林：对）他们甚至会是那种所谓的“八面玲珑”
的领导？（林：对）但是这种人……根据组织的生命周期理论，是不是也只能维
持一个时期，于是又需要什么样的人呢？怎样的“组织环境”能避免“僵化致死”
林泽炎：这个呢，关键是在一个企业或其他组织里面，最需要的是一种“组织文
化”，这种文化一定是要有利于创新的，一定是要能够不断补充新鲜血液的。

　　杨林林：哦，不断补充新鲜血液？这太重要了！

　　林泽炎：而且这个文化，一定是要能够有利于不同观点之间进行交锋的。
（杨：哦，好！）是要能够有利于人才引进的。这样才可能避免“僵化致死”。
如果一个企业不能创新，一个组织不能创新，那国家怎么能创新，是吧？（杨笑
：有道理）所以一个组织、一个企业到底怎么能创新呢？其实，中国并不缺少创
新型的人才。但是创新有两个“抓手”是最重要的。

　　杨林林：哪两个抓手？

　　林泽炎：第一个是要能培养“创新型的人才”，这个啊，我觉得我们中国基
本上不缺，有得是有创意的人！（杨：对）关键问题是，我们一定要营造一个有
利于创新的环境。

　　杨林林：很好！什么叫有利于创新的环境？

　　林泽炎：就是两点。第一，创新的人，他的“预期收益”要大于那些没有创
新的人，是吧。

　　杨林林：嗯……是他的“预期收益”，还是他的“结果收益”？

　　林泽炎：预期收益和结果收益……如果他能有好的预期收益，将来的结果收
益也会是这样的嘛。第二，要宽容那些在创新过程中失败的人。

　　杨林林：哦，这个您说的很对！但是这点我觉得很难。前不久咱们有些城市
就曾喊出来“要宽容地对待失败”。（林：对）但这个东西是不是得区分一下，
是哪一类的失败才是可以宽容的？或者是，应该都宽容吗？

　　林泽炎：我觉得您说的这一点，我们完全可以做一点分析。比如说有些科技
性的创新，确有价值——经过论证以后，确有价值，或者说有些人在那里埋头苦
干，是为了做点创新的事情，那都应该宽容他们、鼓励他们、帮助他们。我觉得
这很重要。

　　　　　　　　　　　　

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