第28节：出类拔萃之辈(2)

　　然而即使是这年轻一代，也很少有人想到自己正在建造一个现代商业大厦。
这个大厦的内部结构，是由" 代理" 和" 分销" 这样一些概念组成的。毫不奇怪，
它们在20世纪90年代前期引发了商业制度的巨大变化。此前几十年间，我们的国
家并无" 代理" 和" 分销" ，市场销售是由" 批发" 和" 零售" 来完成的。前者
买进货物以后还要转手卖给别的商家；后者则是直接面对消费者。如果你在90年
代初期走进中关村的任何一家电脑商店，店家开口第一句必是问你" 批发还是零
售" 。因为零售通常需要承担更高的税率，所以卖家总是为每一样商品规定两种
不同的价格，而买家也常常会以" 批发" 名义来完成一桩" 零售" 交易。但是无
论" 批发" 还是" 零售" ，都有一个共同特征，那就是" 坐商" 。他们坐在店里
等待顾客上门，既没有专门的销售渠道，也没有特定的顾客群。正是在这一点上，
现代商业制度显示出它的区别。它类似于批发而又不同于批发，其实质是确立稳
定的代理商和销售渠道，主动寻找客户群，而非守株待兔。

　　国有商业体系的高成本和低效率，常常成为生产者和消费者之间的一道鸿沟，
从而促使" 代理商" 兴旺起来。" 代理商" 网络的规模依据其顾主的实力大小而
定，它们通常由北京扩张至外省区的中心城市，随着高速公路的兴建逐渐伸向中
小城市。中国幅员辽阔，交通线路曲折漫长，很多地方甚至为飞机火车不能到达，
令大公司无法一一涉足，而代理商则扎根当地，身在消费者之中，所以能够完成
很多大公司无法做到的事。" 代理商制度" 在计算机产品领域里特别流行，还因
为计算机在常人看来总是陌生和神秘的，如果有一个他们信任的人加以游说、解
释和训练，就能大大增加交易的可能。

　　" 代理商" 不同于传统商业机构的分公司。它拥有独立的法人地位，自负盈
亏，它为委托者代销产品，把收到的现金如数返还，其本人利益由佣金来保证。
佣金通常不会超过销售收入的3%，此外他们还要收取广告补贴、奖金、抽样检查
之类的专门费用。一开始，代理商经营的是计算机整机以及辅助设备，一旦自己
成了行家，就把形形色色的零件也控制起来。很多生产商甚至把原来由分公司担
任的业务也转移到代理商手中。从制度上说，他们可以挑选代理商，但是这种选
择通常没有多大意义。因为当公司初创、寂寂无名之时，如果有谁愿意代理他们
的产品，已是求之不得，及至成长起来，他们的代理商也随之坐大，要想重新选
择已经没有可能，也没有必要。在联想，至今仍然流传着有关杨元庆和代理商的
两个故事，其真实性毋庸置疑。一个发生在联想微机尚未成名之时，杨元庆跑遍
全国寻求代理商，得到的回答是，" 让我给你做代理，还是你来代理我好啦" 。
另一个发生在联想微机成为" 全国第一" 之后，杨元庆已是前呼后拥高高在上之
人，但是如果有任何一个代理商未经预约就找上来，他也绝对不敢拒之门外。

　　从某种程度上说，生产商越是强大，也就越是无法离开代理商。因为生产的
过剩以致市场供过于求，使得销售环节愈加重要。于是代理商成了生产商的主人。
他们不仅知道生产商的长处和短处，还知道消费者喜欢什么。一个势力强大的代
理商，能够让自己的触角覆盖一个省区，甚至半个国家。他们可以操纵产品价格，
以至于卖什么、在什么地方卖、卖给谁，都由他们一手操办。他们成为生产商和
消费者之间的一座桥梁，或者也可以说是一道屏障，能够把生产商和复杂多变的
消费者世界连接起来，也能分割开。也正是因为这个理由，戴尔公司创造的" 直
销模式" 才有了迅速成长的理由，这一模式从根本上颠覆了" 代理商帝国" ，当
然也会遇到" 代理商帝国" 的顽强反击。不过，这已经是10年以后的事了。

　　我们仔细检查中国计算机行业的分销历史，可以发现联想不是这一体系的发
明者，而是模仿者。他们是在成为跨国公司的代理商之后，才见识了这种销售模
式。惠普公司是把" 分销" 这一概念输入中国的第一商家，当联想成为惠普公司
覆盖全球的销售网络的一部分时，杨元庆由此及彼，看到了代理制度的全貌，立
即就被迷住了。这情形就像杨元庆后来反复说过的那样，" 惠普是我们的老师" 。
也如林扬说的，他是" 照葫芦画瓢" 。

　　　　　　　　　　　

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